致命的战略浮躁症

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    当转型成为业界共识时，中国经济增速连续5个季度的回落波及到企业层面，一些领军人物开始躁动，频频向执行层面施压，力图将业已暴露出来的短板用速度掩盖起来。然而，这样的转型往往让企业难以适从，并陷入更大的困境。

    “光速”魅影

    号称全球最大太阳能多晶硅片生产商的江西赛维LDK太阳能高科技有限公司2005年成立，2007年6月在纽交所上市，被称为当时中国企业在美国单一发行最大的一次IPO，发展堪称“光速”。然而至去年第四季度，赛维LDK负债60亿美元，负债率87.7%，利润率跌至－65.5%。供应商为追讨货款，进入今年4月后开始将赛维LDK设在苏州的组件厂大门紧紧堵住。

    早在2008年8月，当持续了4年的多晶硅大牛市戛然而止，多晶硅行业遭遇价格暴跌、产能过剩时，赛维LDK董事长彭小峰开始思考商业模式的转型，只不过他只是把转型当作手段，目标依然是“光速”。2009年，彭小峰继续依赖信贷加大多晶硅产能，坚守“信贷支撑产能扩张”的模式。转型的战略布局与速度第一的战略模式并存，在执行中产生了“一切都应让路于速度”的负效应，不惜牺牲效益，直至曝出财务危机。

    彭小峰应当明白，转型恰恰意味着要把过高的速度降下来，这和太阳能的利用具有广阔前景是两回事。“天花板”、“玻璃门”面前，即使前景诱人也要适时主动调整，那要比市场强行洗牌好得多。企业家在特定时期应勇于做出取舍，保证主要方向实现的决策模式才是正确的。

    当然，把过高的速度降下来，是对企业家转型决心的极大考验。事实上，赛维LDK和彭小峰已为此付出了高昂的代价，公司成为2009年“最受伤”的光伏企业，股价下滑近五成，彭小峰身家缩水33亿。更可怕的是以其豪赌力挽颓势。去年1月，赛维LDK以旗下多晶硅厂的部分股权，与几家银行下属资产投资公司达成“对赌”协议：投资方将从赛维LDK硅化学科技有限公司获得总额为2.4亿美元的可转债优先股，如果2011年度这一投资的内部收益率达不到23%，赛维LDK必须用现金来补偿投资方。当赛维LDK的多晶硅厂分拆上市的计划彻底流产时，这场“豪赌”的失利将成定局。

    执行“黑洞”

    与赛维LDK“超越光速”的诉求类似，蒙牛集团曾以“飞船定律”令人艳羡。昔日的领军人物牛根生将其表述为：不是在高速中成长，就是在高速中毁灭——企业这个“飞船”如果达不到环绕速度，那么只能掉下来；只有超越环绕速度，企业才能永续发展。问题在于，蒙牛总存在着优质奶源这样的瓶颈，面临三氯氰胺等干扰，总需要做些调整。

    在调整中依然强调速度，等于为执行设置一种任务“黑洞”，难免会出现变异、扭曲，原有的问题得不到解决，还会产生新问题，丧失转型最佳时机。比如2010年底的蒙牛“黑公关”案。因为蒙牛产品的销售额与产品经理的收入挂钩，安勇作为蒙牛“未来星”品牌经理，看到竞争对手伊利的同类产品“QQ星儿童奶”挤占市场份额，而自家的销售指标难以完成时很着急，花了28万元雇用公关公司，采用在近百个论坛上发帖等手段大肆炒作，煽动消费者抵制“QQ星儿童奶”。

    此外，如果试图形成一种高压，以便最大程度地发掘执行潜能，那是一厢情愿——似是而非的“变通”做法会应运而生。

    诚然，企业家在转型与高速发展之间“鱼与熊掌兼得”的出发点往往是好的，主观上一般也无意给下级设置执行“黑洞”。然而，在转型中如果什么也不愿意失去，往往失去得更多。看起来发展中的问题需要通过发展来解决，但当不可持续的发展到了必须进行调整的时候，“一切都应让路于速度”就成了忽悠。往往是谁的要求都得不到满足，哪一方都不满意，这才是最大的“黑洞”。赛维LDK供应商堵门也要不回来钱；员工被裁减9000名；按照毛利率－65.5%计算，当季归属于股东的净亏损高达5.887亿美元。