从美的看家电企业的战略模式

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    美的屡屡上演“挑战行业老大”的传奇，堪称家电行业的“全能王”。我们不禁要问，美的为什么能取得成功？“美的模式”是最佳的战略模式吗？“美的模式”下一步会如何走？如何从美的洞察家电企业的战略营销模式？

    近年来，美的集团围绕白色家电产业的多元化进展迅速，在多个细分产业均处于领先地位，堪称家电行业的“全能王”。由于市场化程度高、竞争充分，家电业历来被看做“中国制造”的典型与缩影，家电企业的发展战略也对众多中国企业产生了深远影响。因此，笔者特别撰文剖析“美的模式”，并与海尔、格力等典型战略模式进行比较，为中国企业选择战略模式提供参考。

    进军全球家电五强

    2010年年初，美的集团宣布2009年营业额达1000亿，同时提出“2010年营业额实现1100亿，进入全球家电五强”的目标，“美的模式”成为人们瞩目的焦点。

    从集团来看，完成一系列收购后的美的在白电领域的品牌布局日趋明确：美的集团家电主业资产大多集中在下属上市公司，空调、冰箱业务的资本平台是美的电器，洗衣机平台是小天鹅，电机业务主要在威灵控股；在上市公司之外的资产包括小家电、地产与机电装备等资产。品牌之间的协同效应日趋显著，集团整体发展势头良好。

    就品牌而言，美的延伸进入风扇、空调、冰箱、洗衣机、小家电、豆浆机等领域，近年来屡屡上演“挑战行业老大”的好戏。除了空调领域处于第二的位置，美的在以电饭煲为主的小家电领域位居第一，并先后成功切入了微波炉、豆浆机等此前一家独大的市场，成为行业第二。目前，美的正准备进入加湿器等领域，向行业老大亚都发起攻击。

    向美的学习什么

    从美的身上我们可以学到什么呢？

    首先是聚焦。虽然美的是多元发展，但焦点较为明确，那就是白色家电。相比之下，美的的主要对手海尔、TCL等的经营领域都宽泛得多（见表1），美的的聚焦优势得以体现。

    其次，美的的战略收购及品牌整合能力也可圈可点。借助收购和整合，美的将美的和荣事达品牌的洗衣机资产注入小天鹅公司，使之成为专业的洗衣机生产企业。相比之下，海信在收购科龙之后的品牌整合则缺乏实质，浪费了大好时机和难得的品牌资源。

    从品牌层面看，美的屡创“挑战行业老大”奇迹的原因是，其选择进入的行业基本处于“一家独大”局面，竞争对手的数量很少，避开了竞争激烈的品类。这种做法与海尔进入竞争对手林立的彩电、PC、手机等品类的结局自然完全不同。根据艾•里斯先生提出的二元定律，任何一个品类最终会发展为两匹马的竞争，由两个品牌主导，这也说明美的的做法存在战略机会。

    当然，从另一角度看，美的品牌延伸的成功得益于对手的“配合”——各个领域的“老大”们都在战略防御上出现了明显的失误，这才让美的有机可趁。下面我们逐一来看美的品牌所涉足的领域：

    空调领域：美的一直落后于该领域的专家品牌格力，但在2008年，美的把握住了战略机会。

在节能环保的大趋势下，尤其是国家政策对节能产品的倾斜性支持下，美的判断变频空调品类将赢来发展的良机，于是果断将营销资源聚焦于“变频空调”。一时之间，“买变频，选美的”的口号遍布各地的媒体。

    格力则在变频战略上一再失误：首先，作为专家品牌没有把握先机；其次，没有尽快推出变频产品，并在营销上发力。根据媒体报道，2009年最畅销的前十位变频空调产品居然没有一款属于格力。格力终于加大了对变频空调的宣传力度，核心诉求却是“掌握核心技术”。这或许是事实，但明显不符合顾客认知。这里存在一个普遍的悖论：因为专注，一个聚焦的品牌往往被消费者认为更专业，同时也更有机会拥有更好的技术，然后企业也很自然地认为品牌成功的原因是拥有更好的技术、更好的产品。遗憾的是，消费者的逻辑并非如此，极少有消费者购买格力是因为它拥有核心技术。