一个集团公司战略迷失案例

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    企业背景介绍：

    1、企业性质：民营企业；

    2、经营范围：体育工程与工程配套设备制造；

    3、企业规模：1000-1500人，年营业收入3亿元；

    4、集团组织：8家工程分公司，5家制造事业部、集团公司总部；

    5、业务分布：工程分公司占年营业额的50%，制造事业部占年营业额50%（其中60%为出口）；

    6、企业净利润率：10%左右；

    7、管控方式：财务全面预算兼总部经营管控；

    8、毛利率：工程业务毛利率低于38%；

    9、集团创建：1988年成立；

    10、分配机制：经营团队年终分红及绩效达标进行入股相结合方式。

    该集团公司在1999年做中期5年战略规划时，以进攻姿态出现，实施扩张战略、绩效考核主要以业务量提升及市场占有率作为关键的考核指标。加上多年的行业积累，在工程方面，从业务量及公司总体形象，至2003年时，该公司在行业中排名跃升至第一位。

    2003年集团公司再做中期5年战略规划时，有鉴前个5年战略规划利润偏低的现实，加上当时的行业地位及公司的综合实力都达到行业鼎盛时期，结合投资回报周期，决策人最终决定对外业务拓展以差异化、高附加价值为主，着力提升企业的毛利率；对内加强对预算控制的执行力，并对公司内部的流程与制度重新整合，以配合集团公司的战略转变。

    2007年底年报出来时，回顾，评估5年中期战略的执行情况时，发现虽然公司工程的毛利率提升了不少，但市场份额与占有率都不同程度地下滑，毛利率的提升并没有直接提升企业整体的利润率。而且，最关键的是公司的行业地位与综合影响力已大不如前，甚至要迭出行业“三甲”之外。

    案例分析：

    从上面的案例分析，该集团公司在制定企业中期5年战略规划时，仅关注本集团以往的（成功或失败）经验及阶段性投资收益，对企业关键成功因素及长期竞争优势考虑得极少。更没有从制定战略流程步骤进行战略规划：

    1、分析宏观经济环境（2003年中国刚刚加入WTO，挟20多年经济的高速发展，加上新加入WTO新的发展平台，经济预期极好；还有中国申奥成功，奥运场馆的建设又是百年一遇的绝佳机遇；政府从1999年开始房改，经过几年的培育期，市场回暖、房地产行业又是一个绝佳的发展时期。从以上三方面来说，在市场潜力无限大的时候，该集团公司又处于行业领先的有利地位，是个百年一遇的“暴发”机会。理性的战略决策应该选择扩张战略，而不是像清朝当局者一样“关门锁国”“误国殃民”。

    2、分析中观行业环境：根据市场份额、价格竞争力、财务壮况、产品质量、服务水平、用户忠诚度、关键成功因素等指标对10家相对较有实力竞争对手进行筛选，最终确定5家最有实力的企业作为集团公司主要的竞争对手。

锁定这些竞争对手后，要有针对性逐一运用不同一战略，发挥优势、利用机会、回避威胁、减少弱势、该压制的就压制、该防御的就防御、该联合的就联合、该进行区隔的就区隔。确定这些战略后，还需要在策略与战术方面灵活运用。比如，为了打击和压制竞争对手在当地的市场份额、占有率、知名度、影响力等，可以降低毛利率，提升服务水平、加强配套设施、技术或设备升级的方法以达成挤压竞争对手的目的。但该集团公司还是未能逃脱“生于忧患，死于安乐”的宿命。认为自己拼搏了十多年，终于坐上了“头把交椅”，可以松一口气了，同时也该享一享清福了。也该高枕无忧，睡个安稳觉了。这是99%人的正常想法，为什么中小企业这么多，老是做不大，而大企业这么少。从某方面来说，正是因为有这种思想才会出现这样的局面。办企业如学习一样“不进即退”，进攻就是最好的防守，是没有“守成”这一概念的。这也可能是为什么德鲁克提出企业不断持续改善的重要性的原因。从人性的角度来说，每个人要生存和发展必须有一股强烈的内在发展驱动力在推动，缺少这些内在驱动力，人就会倒退甚至走向灭亡。企业也是如此，这也是哲学中的辩证思维。所以，能长命百岁“百年老店”基业长青的企业必定有持续不断的内在驱动力，这种内在驱动力是靠企业长期经营形成的企业文化与经营哲学所形成的。