向隐形冠军学过冬

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    这不是一场成本危机，而是需求不足的危机

    2009年全球经济形势仍不容乐观，近九成的世界500强大企业都遭遇不同程度的危机，像有上百年历史的北电网络正面临破产，曾经称霸全球的美国三大汽车企业岌岌可危，最赚钱的汽车企业丰田也开始亏损，而在全球范围，中小企业的生存问题更令人担忧。

    但是，欧洲著名管理大师赫尔曼·西蒙（HermannSimon）却注意到，在那些遭遇危机的知名企业背后，有一批为它们服务、提供零部件的企业，却不受危机所累，相反发展得很好。它们就是常被誉为“隐形冠军”的企业。为什么隐形冠军企业能从容应对危机？HermannSimon接受了《经理人》的专访—Simon被誉为“隐形冠军之父”，被评为继已故管理大师德鲁克之后最有影响力的欧洲管理大师。

    正确认识危机

    《经理人》：企业现在都受经济危机所累，你认为，应对危机的关键是什么？

    Simon：首先要认清经济危机给市场带来的变化是什么。理解不同，应对的措施就不同。很多人认为，这是生产过剩的危机，如果这么理解，他们就会拼命降低成本，通过降价以最快速度清仓。

    但实际上，这不是一场成本危机，而是需求不足的危机，未来充满不确定性，消费者不敢随便花钱。这样理解的话，那就应该想尽办法把产品卖出去。这是中国企业很明显的一个弱点。

    《经理人》：你认为中国企业具体弱在哪里？

    Simon：中国企业看上去国际化程度很高，能把50%～70%的产品卖到国外，但实际上，这些企业基本上都在被动地等订单，等着通过阿里巴巴这样的中间商带来订单。而真正有竞争力的跨国公司，它一定有直接的海外市场，能直面消费者，能在第一时间知道顾客需求，并且能准确地把企业信息传递出去。

    应对危机的三个建议

    《经理人》：经济危机造成的冲击还将持续下去，您对企业应对这场危机有些什么样的具体建议？

    Simon：就像我刚才说的，把危机理解清楚很重要，然后才能采取针对性的办法。

    我给的第一个建议是，不要轻易采取低价战略。因为即使你降价了，消费者也不会增加购买，并且你的竞争对手会跟进。结果会是，经济危机让销售量下降，价格再下降，那么收入就降得更多。宁可缩小规模、产量，也要保持价格相对稳定、顶住市场压力，你可以通过增加员工特殊假期、缩短工作时间，甚至裁员等方式以实现这一目标。

    第二点建议是，充分利用内部员工和资源以增加服务或销售。比如，欧洲最大的家电公司media-saturn—2000万欧元的公司，之前它从未提供过额外服务，但现在增加了配送、安装等服务，这就是通过把以前没有充分利用的资源，投入到服务领域而实现的。

    第三点建议是，采用非价格型的折扣方式。比如把降价20%变成买五送一，这样既保持了价格稳定，也增加了销量，有利于盈利。

    《经理人》：针对当前消费不足的情况，企业是不是要在营销创新上多下功夫？

    Simon：这时候谈营销创新可能远水救不了近火，因为真正意义上的创新一般都需要时间，像提高营销技能、培训人员都得花时间。而我们现在的情况需要迅速的反应，像提高在营销领域的投入，还有物流、渠道等等，做那些以前做得少，或者没有做的事情。

    这些行动是更重要的。就像房子着火了，你必须立刻做的是灭火，而不是建一个新房子。当然，也不是说不去创新，而是危机的解决方案主要不在于营销创新。

    隐形冠军从容过冬

    《经理人》：在这次全球性的经济危机中，你观察到的隐形冠军企业，它们抵抗危机的表现怎样？

    Simon：繁荣时期，谁都可以挣钱，但在危机中，弱者被淘汰，强者就会更强，市场会在此时被重新分配。我认为，很多隐形冠军会在危机中盈利，并取得更大的市场份额。既然是冠军公司，一定是市场份额最大或者在某些领域很优秀的公司，客户对它的依赖度是比较高的，不到迫不得已不会不买，越是困难时期，越不会轻易选择其他企业。