郎酒的群狼战略

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    郎酒集团2009年以郎酒销售35亿的佳绩让人瞠目，据业内人士估计，2010年，郎酒50亿的销售目标只会超额完成。似乎几年间，人们跳跃式的认可了极具穿透力的“酱香典范—红花郎”的广告语，也见证了“神采飞扬—中国郎”的风采，更是接受了“平民化”的酱香，感受到了那一份厚重的酱香带给自己的尊贵与荣耀。郎酒以其强大的广告投入，有力的渠道支持，合乎情理的与经销商合作方式，有效地促销活动和市场推广活动，给略带沉重与死气的白酒行业带来一股清新的旋风。郎酒打破了茅台酱香垄断及独特地域的神话，极具侵略性的市场运作无坚不摧，其市场由导入到成熟犹如初夏的荷塘，一夜之间荷叶满塘，朝气蓬勃。这一切，来自于郎酒“群狼战略”的有效实施。笔者在初步了解郎酒市场基础上，肤浅的来解读这种战略。

    买断与自营。白酒行业以五粮液运用最最得心应手的买断经营方式为样板，实施买断与包销方式，这种方式可使厂家与买断商分工负责，迅速占领市场并走扩张之路。一时间，买断和包销成为了白酒行业的流行色，甚者，买断品牌的份额竟占到厂家规模的80%还多，这种方式貌似“群狼共舞”，“借鸡生蛋”，实则是周朝天下，诸侯混战，一个乱字了得。这种方式的市场表现是：渠道混乱，各子品牌疯狂释水主品牌，互相残杀，倾轧，内讧，结果是质量不保，价格远远脱离价值，厂家得到了泡沫下的规模，买断商为追求短期利益而杀鸡取卵，拔苗助长，在消费者心目中，对主品牌认知不知所以，失去了口感的稳定，丢掉了消费者的信赖，最终，主品牌只会沦落为一个没有肉体和灵魂的蝉壳。郎酒早期也有买断和包销，在认清了这种方式的弊端后，郎酒没有追求泡沫下的规模，毅然在市场发力前“砍掉”所有买断品牌，解除包销合同，依靠自主，从品项上打造不同系列郎酒。传统的老郎酒是郎酒家族中的中流砥柱，以定型年标记为1956，1898,2002等不同单品；打造红花郎作为郎酒的核心和领袖，是品项狼群中的“首狼”，以储存年份分为10年，15年等单品；把新郎酒打造成国家浓兼酱代表酒行业标准，并以此种国人最易接受的“富足”香型作为主流；以嘉宾郎，如意郎等浓香型作为补充侵蚀庞大的低端消费市场；以红花郎礼盒，青云郎等鉴藏高端酒而立于品项金字塔顶端作为峰点来树立郎的高度。这六大品项部落及下属单品组成了郎酒的品项“狼群”，这群狼分工明确，面对不同的消费群体和渠道，紧紧围绕“首狼”红花郎形成一道亮丽的“群狼”共舞景观。

    事业部与办事处。白酒厂家有的以品项来划分成若干个销售部，各销售部实行独立核算，分别在市场上创建自己的销售网络和下级销售机构（分公司或办事处），有的以一个营销部门统揽营销工作，负责厂家所有产品的销售工作。而郎酒在厂家以品项划分事业部，分别负责不同产品的费用投入和产品推广工作，营销规划的执行，统筹，监管，核销等市场一线的营销工作则由营销部门统一实施。这既形成了“狼群”内部的互相良性竞争，也避免了终端销售的“群狼”无首。这种以营销部门为“首狼”，事业部为“狼群”的营销机构规划形成了一支极具战斗力的“狼群”营销团队。

    按部就班与水到渠成。在招商和市场规划方面，一般白酒厂家会追求渠道稳定策略，“严肃”的犹如界定“三八”线一样，一丝不苟，以所运营的品牌，按照不同渠道，如商超、餐饮、烟酒专卖、团购、批发等分渠道招商，依据不同渠道，施以不同的市场运作方式和策略。有的小品牌没有招商优势，则直接实施总代理方式，实施全渠道运作。

而郎酒则以品项划分招商与渠道划分招商相结合，相互交叉，彼此互补，你中有我，我中有你。表面上如蚁群，细究而是忙而不乱，乱而有治。如商超可有两个以上供应商，以品项区分；一个事业部的产品可有若干个经销商，以渠道区分。这种方式充分发挥了各经销商的极大优势，也充分发挥了渠道的销售力，达到郎酒全品项的陈列与销售。而办事处则依据渠道与事业部的特点与原则来协调渠道、产品冲突，又可以利用事业部资源根据不同渠道实施多样化的市场推广与促销策略。这形成了以办事处为“首狼”，以经销商为“狼群”的市场架构，有此架构，各渠道的销售可谓发挥的淋漓尽致。在一个地级市场，郎酒可有30多个经销商，而且在目前来说相互不冲突，不得不服郎酒的渠道管理功夫。