日本企业的地头力真相

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    发源于山东农村的“地头力”这个词，被日本人学过去了。日本还出了畅销书《锻炼你的地头力》。“地头力”是指不靠记忆或经验得来的知识，是一种现场瞬间反应的能力，一种从零开始的思维突破能力。地头力又是一种历久不衰的行动能力，尤其是在未知领域解决问题的能力。对于现今这种环境变化剧烈、过往经验未必能保证未来成功的情况下，更显得重要。

    近年日本企业越发重视地头力，原因也在于企业认为当面临从来没遇过的新挑战时，如果一个人能够快速反应，清楚说出自己的逻辑和假设，言之成理，并具说服力和沟通力，就是企业最需要的人才。一个公司的强盛，不在于它的规模，而在于“地头力”是否强劲，在于公司是不是建构在“地头力”的基础上。

    组织的地头力

    一个组织的地头力，要比个人的地头力有更为丰富的内涵和外延。我们可以把规模组织的地头力界定为：在一个组织的特定坐标或道场中，清空一切经验、束缚、教条、成见，全员能够用直觉力，把握一刻接一刻的本真，现实真问题敏捷做出反应，并能创造性地解决问题的能力。

    在企业的一个一个业务现场，都有一刻接一刻的问题，都需要有地头力强的员工，在那里安心、专注发现问题和解决问题；每一个业务环节，都有改善的空间，需要员工在那里安心、精进、改善；公司需要的不仅仅是按指令操作的执行力，公司真正需要的是在特定的岗位上独立思考、追求最佳的地头力。

    一个公司的地头力是全体员工地头力的集合。对于一个组织来说，地头力体现在三个层次上：一是每个成员的专业突破能力，二是全员对组织文化的认同能力或组织内资源的整合力，三是整合组织外部资源的能力。

    整合外部资源的能力，往往可能在老板一个人身上，或在一个关键员工身上，也可能在一个公司员工的家属身上。无论在哪里，都需要公司形成一个强势的场，公司的每一个人都会随时把碰到的资讯或资源，与本公司的需要联系起来。这种联系能力，常常是一个组织地头力很关键的成分。上述关系可以用公式表示：组织的地头力=员工专业能力集合+内部整合能力+外部整合能力。

    开发“地头力”的秘诀

    一大批中国企业展现出来的地头力，或许还会被认为那是企业由小做大的一个初级过程。两个世界500强—京瓷公司和丰田公司，却以独特方式向我们展示了，大公司同样可以建构在地头力之上。

    19世纪中叶，中日两国同时遭遇西方列强打开国门的强大威慑。救国与富强之迫切，阻碍了中国人追求更终极的普世价值观，从而把开民智异化为一场为挽救危亡寻找一种速效药的仓促行动，我们急于引进西方的器具。而以福田谕吉为代表的一批日本明治维新时期的大师，则通过一次次的西方现地考察明了，西方文明是一种高阶文明。

    日本需要做的是，打开封闭的窗子，让新空气流进来，显示了一种拥抱西方新的高阶文明的魄力。福田谕吉是一个大禅师，他深知自立立人的道理。他说，“一身之独立而有一家之独立，有一家之独立，才能使一国独立、天下独立。而能致一身之独立者，无他，唯先开其心智耳。”在他看来：“文明有两个方面，即外在的事物和内在的精神，文明外形易取，而文明精神难求。”以禅来经营企业的日本企业家，深谙福田谕吉的禅机。他们持续从“外在开化”与“内在开化”两个层面来持续开发企业人的心智。

    20世纪流行的西方管理，注重外在开化的经营管理，重点放在经营战略、全球化、公司制、股东价值经营、ERP等层面上。而丰田、京瓷、本田等一批日本公司，则更加注重内在的开化，注重现地、现物、现时地头力的开发。日本管理大师河田信在跟我交流时反复强调，21世纪的经营管理主要是来自内在的开化。

    内在的开化，不在于学习多少二手货，不在于学习多少企业经营的理念和哲学，而在于一个人是否能够找到自己真心喜欢做的事，全身心投入，把它做好。做好一件事，无论多么有权威了，还能一个人从头到尾做好一件事，而且能持续做好一件事，这是开发地头力的全部秘密。