回首企业并购中的蛇吞象

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    走出去，是今年中国企业界最响亮的口号。为此，中国多数财经.管理类媒体都对此做了专题，如《抄底华尔街》，其描述的是中国企业，在华尔街股市低迷时，高调般的去参股或收购华尔街金融机构；《“买下”香港》，这是某财经.管理类杂志最近才出品的专题，它的内容基本也同《抄底华尔街》如出一辙，描述的同样是中国企业，纷至踏入香港，大手笔地将知名港企收入囊中。

    在这种现象和气氛的烘托下，今年也许又可称之为“并购年”。而之前称之为“并购年”年份的是2004年和2005年。在这两年里，中国企业做出了两举改变全球产业格局的举措。

    第一举，是2004年7月，TCL变相收购汤姆逊彩电事业部，组建了全球最大的彩电制造企业——TTE。当时，李东生信心满怀，异常激动，因为按照他的设想，TCL这艘国内彩电航母将会在世界的彩电行业中，举足轻重。但事不凑巧，两年后，《中国企业家》杂志做了一期封面故事，标题为“TCL持久战”。在将近两年的时间内，掌门人的李东生经历了炼狱般的考验。通过收购而组建的全球最大彩电制造企业，不仅未能所愿，甚至已经打乱了国内企业的发展布局。“持久战”成为了李东生当时惟一的选择。

    第二举，是2004年12月8日。同是国内PC机航母的联想，以12.5亿美元高价收购了IBM的PC机业务。这是一次堂堂正正的收购，这一次收购使联想在PC机领域迅速由全球第九的地位，跃升至全球第三，国人为之骄傲，国际为之侧目。由于准备充分，环境优越，收购后的联想，并没有遭遇TCL式的困局，“Lenovel”标志闪耀全球。

    时间步入至2005年，并购化的热潮仍在延续。2005年5月，明基再步联想后尘，高调收购西门子手机业务。只是明基不同于联想的是，其不仅未花一分钱，反而得到了西门子2.5亿欧元的倒贴、5000万欧元购买明基股份的优惠。看似完美，但很不幸，明基遭遇了联想式困局。2006年12月8日，明基掌门人李焜耀现身中国内地，向媒体承认，自收购西门子手机部门以来，明基已亏损8亿欧元，收购决定“已被证明失败”。

    三举并购化的举措，至今都令人侧目和激动。因为这三举并购，并非传统意义上的国际化并购，上演的是并购的高级阶段——“蛇吞象”。

    进入至2008年，中国又步入了“并购年”，在中国企业又开始跃跃欲试般地踏上了国际化的征途中，海尔又如耀眼明珠般，迎难而上，将收购GE的家电事业部，续演第四处“蛇吞象”。

    这一出“蛇吞象”又将怎样上演呢？也许就现有的环境来讲，谁都无法定论。但在前程未卜，风险与机遇交加已成事实面前，我们需要的可能是并购化潮流中冷静，在冷静中回首过往的经验和教训。

    TCL——汤姆逊篇

    2004年7月，相隔现在已些许久远。但在这个月里所发生的事情，还在困扰或影响着TCL的发展。

    那一年的那一个月，相对于TCL，乃至整个中国企业界来说，这是一段值得记忆的时光。鲜艳的五星红旗在汤姆逊欧洲总部徐徐升起，并伴着微风飘扬，全球最大的彩电生产企业TTE（TCL-THOMSON合资公司）终于成立了。面对此刻，年已不惑的TCL掌门人李东生潸然泪下，“那种内心的冲动，那种民族自豪感不可避免。”因为这是有史以来，中国企业首次通过海外合作来改变全球产业的格局。

    在TCL的发展上，李东生一直都秉承着“大不一定强，但不大一定不强”的理念。所以，当TCL在国内市场已较具规模时，李东生就开始策划着漂洋过海的旅程。2002年10月，TCL花费820万欧元收购了德国破产彩电厂施耐德，2003年初又买下美国彩电销售商高威达公司，但由于收购企业的品牌、实力、技术以及销售网络等多种因素，李东生对此并不满足。而是继续用着鹰一般锐利的眼睛，搜索着TCL远洋航行的着陆点。