低潮上市乐与怒

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    身处不同行业的小肥羊与A8电媒音乐，因为同时在港上市而品尝了同样的欢乐与哀愁

    2008年6月12日上午，香港下起了雷阵雨，在联交所观景廊内，两位身着正装佩戴胸花的中年男子满脸阳光地握手寒暄：其中一位身材魁梧、声音洪亮的是火锅连锁企业小肥羊（0968.HK）的董事长张钢；另一位斯文儒雅、语气温和的男士叫刘晓松，他创办的企业A8电媒音乐(00800.HK)与小肥羊“碰巧”同日同地上市。

    A8音乐与小肥羊分别当选了《中国企业家》评选的2006、2007年度“未来之星”，一家是新锐的数字音乐公司，一家是传统的本土餐饮连锁企业，均属中小企业中具有高速成长性的代表。在全球股市低迷的大背景下，两家公司同日登陆香港主板市场。其中小肥羊募集资金净额为4.62亿港元；A8电媒音乐作为网络音乐概念股更是获得了128倍的超额认购，集资1.73亿港元，首日涨幅达35.79%。

    企业的成功上市让两家公司的股东和高管兴奋不已。这也是他们为其他欲求上市而不得的中小企业所艳羡不已之处。毕竟，在这个宏观调控的冬天，手里有一笔钱是温暖的。然而接下来的两个多月里，两家“未来之星”的股价都发生了较大幅度的波动。截至8月25日，小肥羊收盘价为2.52港元，较发行价3.18港元下跌了20.75%；A8电媒音乐报收1.58港元，较发行价1.9港元下跌了16.84%。

    面对“破发”的现实，小肥羊CEO卢文兵和A8董事长刘晓松都表示“可以接受”，他们表达了相同的观点：尽管在熊市背景下，企业选择“6月12日”上市看似“逆市而行”，但从企业发展总趋势来看，上市是“顺势而为”、水到渠成的事情。

    小肥羊：通往资本市场的“羊肠小道”

    当“小肥羊”三个字第一次出现在联交所交易大厅屏幕上时，一手推进公司上市的小肥羊CEO卢文兵对自己说：4年的时间，今天终于有了结果。

    做投行出身的卢文兵曾供职于光大证券股份有限公司投资银行三部，2002年加盟蒙牛乳业，任主管投融资的副总裁，负责蒙牛上市工作。2004年6月，蒙牛成功赴港上市撩动了小肥羊创始人、董事长张钢的神经，这位前包头钢铁集团工人在当上了餐饮企业老板之后，一直谋划着用工业化的方式拓展他的火锅帝国版图。而卢文兵，正是他视野所及范围内最合适的人选。

    早在2002年就以个人名义入股小肥羊的卢文兵，此番以职业经理人的姿态空降，张钢给卢文兵提出的要求简明扼要：让小肥羊像蒙牛一样去上市。卢文兵回忆，自己刚来时心里没底，觉得小肥羊距离上市很远，“经营状况、商业模式还可以，但组织架构就像个体餐厅，所有的管理体系都不到位。”1999年诞生的小肥羊以“野蛮生长”的方式从包头向全国扩张，高速发展却带来管控难题。由于各大区经理同时也是小肥羊的主要股东，都有很大的自主权，因此造成包头总部“调控能力有限，管理就靠打电话”，导致小肥羊各大区之间条块分割、各自为政。

    为了缓解“军阀割据”带来的“权力空心化”，张钢需要一个职业经理人走到前台，进行制度和组织架构改革，为小肥羊融资上市铺路。

因此初到小肥羊的卢文兵名义上是公司副总裁，其实手握各“地方部队”的“兵权”，而执行这一权力的机构就是“运营总部”。运营总部作为一个协调统筹各种资源的部门，负责全国店面的日常运营管理、市场营销、新品研发、原材料的统一采购和调配。2005年小肥羊在包头成立运营总部，2006年迁到北京，2007年10月迁到上海，几经辗转，终将大权回收。

    卢文兵治下的小肥羊，一方面加强内控，一方面积极引进外援。2006年7月，3i和普凯两家海外私募基金出资2500万美元入股小肥羊，也正是在这个时候，卢文兵提出了2008年上半年香港上市的计划。小肥羊确实按部就班地实现上市目标，但也经历了不足为外人道的麻烦。