应用战略管理规划全局和赢得优势

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众所周知，战略是军事上的术语。企业战略一词借用了其中的含义。英文中战略一词的词根，最早起源于古希腊，是将领指挥军队排兵布阵的意思。在古希腊，随着战争形态和军事决策越来越复杂，人们认识到，战争的胜负已不再仅仅依赖指挥官个人的品质，而是更多地考验各部队之间的协调配合能力。在那个时代，海上军事力量的重要性逐渐显露，作为海军指挥官，更需要考虑详尽的海上作战方案。到了公元一世纪，西方军事家对战略的定义更加详细：指挥官欲达成的任何目标，和达到这些目标所需要的预测、优势、努力和步骤。

古希腊人揭示的军事战略特征，对现代的企业战略而言同样重要。企业战略是一系列连贯的、旨在获得竞争优势的计划和行动。企业战略有长期性的特点。它考虑的是企业对未来几年的规划。市场、竞争和政治经济环境的变化有不断加剧的趋势，因而，企业对未来的预测期在缩短。如果说，过去企业搞长期规划一般都在五年以上，现在看来，这个时间跨度就偏长了。根据企业所处的行业不同，战略规划期在三至五年较适宜。规划的时间越长，对现实的指导意义就越差，甚至会变成纸上谈兵。

企业战略不仅考虑环境因素，还要考虑企业的资源和能力。任何战略的制定都要结合自身的实际情况。企业领导人需要对企业有客观清醒的认识。看到自己的长处和不足。孙子兵法上所说的：知己知彼，百战不殆;不知彼而知己，一胜一负。不知彼不知己，每战必殆。有的企业错误地理解规模经济的理论，不顾企业自身的条件和环境，盲目追求规模、排名，争销售增长率;有的企业唯规模论英雄，片面追求速度，在扩张中打倒了自己;有的盲目多元化，投机心理严重;有的只图赚钱，不顾质量，自毁品牌。

企业制订出战略后，需要对组织机构、管理、运营方式、硬件进行调整，进行观念更新。做到内部的软硬件协调一致性，才能保证战略的落实。1980年，在计算机市场上，虽然在销售额上IBM还占优势，但是日本厂商和国内其它厂商的小型计算机占了上风。IBM的利润损失至少在5亿美元以上。 IBM决心进入小型机和微电脑领域，进行全面战略反攻，矛头直指日本富士通，力图拿下小型机和微电脑市场的王位。IBM在1983年提出80年代的新战略，包括4个方面的重要目标：1、在信息产业的所有领域都能实现同行业的增长率;2、在所有领域都能证明IBM的产品在技术和质量方面的卓越性，并发挥领导作用;3、在生产、销售、服务和管理的所有业务活动上，实现最高的效率;4、确保企业成长所需要的高利润，以便在世界信息处理产业中建立起牢固的地位。要实现这一新的战略目标，必须按照专业化、效率化、科学化、民主化和智能结构合理化的要求，调整和改革领导体制。改革从1980年至1984年，历时四年。IBM在公司内进行设立“风险组织”的试验。3年内，先后建立了15个专门从事开发小型新产品的“风险组织”。这些“风险组织”直属总公司专门委员会领导。总公司除了提供必要的资金和审议其发展方向外，不干涉其任何经营活动，故有“企业内企业”之称。它可以设立自己的董事会，自行筹集资金和决定经营策略等，在产销、财务、人事等方面被授与较大的自主权。“风险组织”在于激发个人的创造性和企业家精神，使大企业在组织上具有活动力。由于既有小企业的灵活性，又有大公司的实力，故而较之一般独自创办的风险企业有较大的优越性。IBM将这一组织形成运用于个人电脑开发，仅用了11个月就完成了通常需要4年的从研制到生产的全过程。1984年，IBM个人电脑销售达50亿美元，占公司总销售额的10%，占美国市场的21%。

企业战略管理包括战略的制定过程和实施过程。战略制定过程就是为企业设定目标，和为达到目标选择手段和途径的过程。通俗地说，企业战略管理就是回答三个根本问题：我是谁?我要往哪里去?我如何去?

“我是谁?”是企业对自我的认识，通过企业使命、信条、约束等文字表达出来。企业使命是对组织的自我认知、组织存在的目的和意义，以及实现这些目的和意义的基本手段的描述;企业信条是对企业最根本的价值观念、信念和性格的阐述。企业信条是逐渐形成的，而不是人为勾画的;带有强烈的感情色彩，而非理性的规定;企业约束是组织给自己设定的边界、界限、规则的严格阐述，使组织区别于其他类似的组织。随着经济、技术和社会的发展，企业所处的行业会出现新的商业模式、新的经营方式，甚至行业本身都会发生变化，因此，企业要经常反思自己，革新理念，跟上时代发展的潮流。

“我要往哪里去?”是对战略目标的表述，即企业想达成的、可衡量的、可观察到的结果。目标既要合理，又要具有挑战性，能够动员组织所有资源的潜能。设定目标之前，要对企业的内部条件、外部环境、竞争者进行深入系统的分析。 内部条件中包括自身的优势，即那些能帮助企业达成目标的资源和能力;还有内部限制企业达成目标的缺陷。外部环境包括企业可以利用的机会和对企业的发展有消极影响的威胁因素。在极端情况下，威胁因素甚至对企业有致命的打击。竞争者指那些在同一时间、同一区域内，向同样的客户群体提供同样的产品或服务的企业。进行内部条件、外部环境、竞争者分析的目的是要发现关键因素，即那些迫使企业选择根本性的变革、如若不然就死亡的因素。发现了关键因素实际上就等于找到了战略目标。

“我如何去?”是达到目标的手段和途径。确定手段和途径时，需要人们深刻理解事物的本质并加以利用，发挥创新思维，出奇制胜。需要对方案进行选择与评价，充分认识到每个方案的代价、风险和收益。进行方案评价时，企业的使命、信念和约束就会显示出它们的影响。总体思路确定后，要进行细化，使企业中的每个部门、每个层级都有自己的目标。企业对资源进行有效的分配，支持这些分目标的实现，从实现企业的战略目标。

战略的实施过程就是将计划付诸实践的过程。在这个过程中，企业要根据内外部环境的变化而及时调整计划。所以，战略的实施是计划的行动对实现的协产物。在实施过程中要注意不能僵化地去执行既定的战略。

企业在运用战略管理思想去制定企业战略时，要明确企业当前面临的主要问题，有所侧重。切忌贪大求全，制定出空泛的战略。企业战略可以分为：市场竞争战略、价值提升战略、发展战略三类。这三类战略相互关联，你中有我，我中有你，但侧重点不同。这三类战略提供了“我如何去?”的选择。

市场竞争战略以在市场竞争中生存和发展为目的。这类战略着重分析企业与竞争对手之间的关系，告诉企业如何应对竞争。与这类战略相关的思想和理论有：核心竞争力理论;选择成本领先、差异化或集中一点的思想;企业的竞争地位和策略选择的思想;选择市场定位的思想等。以企业的竞争地位和策略选择思想为例说明。企业的竞争地位根据市场占有率可将企业分为市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场拾遗补缺者。这三类企业有适合各自特点的战略。例如，市场挑战者是在行业中名列第二、三或名次更低的公司。它首先要明确竞争对手是市场领导者、同水平的公司还是小型的、经营不善的公司。然后根据自身的资源和优势选择正面进攻、侧翼进攻、迂回进攻或包围进攻。正面进攻打击敌人的长处，胜负取决于双方在产品、价格、广告等方面的较量，看谁的实力更强、耐力更好。侧翼进攻出奇不意，攻其不备。适用于资源比对手少的竞争者。可以选择地理区域中对手经营不善的市场进攻。也可以选择市场领导者忽略的细分市场。迂回进攻避开与对手在它现有的市场上交战，向较容易进入的市场发动攻击。可以采用多元化经营、市场开发战略、用技术创新以替代现有产品。

价值提升战略以直接提升企业价值为目的。企业重点考虑的是如何提高经济效益。可以从两个方面着手，一是提高企业的资产效率、降低成本;相关的理论和思想有：价值管理模型;价值的战略管理矩阵;二是集中资源到成长性好的产品或业务，相关的理论和思想有：GE矩阵;波士顿矩阵。以价值管理模型为例，它将提升企业价值的点分解为收入增长、运营成本、资产效率、管理能力四个方面进行考察。将收入增长细分为数量增长和价值实现两项。数量增长进一步又细分成获取新客户和维持现有客户两类;价值实现即定价策略是否合理。其它方面也是这样层层细分，最终发现提升价值的关键点。

发展战略在重新认识企业自身和所处行业的竞争状况基础上，为企业提出长远发展的方向和途径。思考企业发展战略的思想包括：自我重新界定;ANSOFF矩阵;企业发展途径选择;多元化思想。以自我重新界定为例。随着经济与社会的发展、新业态的出现、技术进步，有时企业需要反思“我是谁?”这个最基本的问题。

以上谈到的三类战略都是手段和途径，它们服务于企业的战略目标。用哪一种思想或理论来制定战略，要根据对企业现状和关键因素的分析判断而定。有时需要以一种思想或理论为主，多种思想和理论同时应用来制定战略。

确定目标、选择实现目标的手段和途径，构成了企业战略管理的核心内容。企业应用战略管理的思想统领企业的各项工作，动员内部的潜力，指出明确的目标，使各职能部门协调一致的运转，持续和一贯地分配资源，朝着目标努力前进，才能获得长久的竞争优势。

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