战略管理办法真的能够改变企业命运吗

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一、战略管理办法的定义

战略管理办法，就是企业如何在目标顾客的心智中建立差异化定位，并由此来引领企业内部的运营及资源规划。

这是一个具有借鉴意义的定义。

我认为，最大的借鉴在于这个定义倡导你做“产品品牌”导向的战略管理办法，而不是“企业品牌”导向。

什么意思呢?

大家好好回忆一下，我们以前制订战略管理办法的时候，都会怎么思考?

应该这样思考：我们企业的优劣势在哪里?我们应该分几大事业板块?每个板块的近期目标是什么、远期目标是什么?这些目标需要什么样的组织架构?需要什么样的人才构成?需要多少财务预算?等等。

这就是“企业品牌”导向的战略管理办法。

这种战略管理办法最致命的缺点在于“空转”，当你真正去实施的时候会发现，客户根本不买账。你难以在目标顾客的心智中创建一个强势品牌。

然而，“产品品牌”导向战略管理办法的好处却在于，战略管理办法的核心用一个品类作为出发点，战略管理办法的目的就是让每个产品品牌成为目标顾客的首选。

这样的规划一旦实施，就会发挥作用，客户根本没有理由拒绝你的产品和服务，进而，你的品牌成为目标顾客的首选，发展成为强势品牌。

举例来说，假如你给宝洁公司做一套“企业导向”的战略管理办法，回答的核心问题是“我如何把宝洁公司做好”，这对消费者而言未必有杀伤力;而你给宝洁的所有产品品牌各制订一套“产品导向”的战略管理办法，回答的核心问题却是“我如何把宝洁公司每个产品做好”，这种战略管理办法一出去就可以把消费者拿下。

大家想想，当你把宝洁公司的所有产品都做好了，宝洁公司难道能不好吗?

这是此定义最大的借鉴之处!

二、战略管理办法的构成要素

正确理解“战略管理办法”定义，并有效借鉴它的导向之后，我们有必要进一步了解战略管理办法的构成要素。

我认为，战略管理办法有三大构成要素：定位、模式和活动。

1、定位：

定位，是给你目标顾客提供的有别于竞争对手的核心价值。通俗地讲：就是让你的对手睡不着觉且难以跟进的卖点。

品牌定位有四个方向：抢占不同属性(海飞丝的“去屑”)、改变消费观念(德芙的“丝滑”)、站到对手的对立面(七喜的“非可乐”)、打破对手的定位(泰诺的“不会让你得胃癌的药”)。

就战略管理办法而言，无论什么时候，定位是核心，一切资源和运营都将围绕定位来展开，这才是一个合格的战略管理办法。

2、模式：

商业模式，俗称企业DNA，就是企业围绕一个定位所精心设计的价值提供方式、资源整合方式和实现盈利方式。一句话来概括：商业模式就是企业的生活方式。

价值提供方式，包括四大策略：产品策略、价格策略、渠道策略、传播策略。

资源整合方式，包括四大能力：研发(创新)能力、采购(整合)能力、生产(服务)能力、物流(执行)能力。

实现盈利方式，包括四大结构：成本结构、收入结构、费用结构、利润结构。

一个完整的商业模式，必须把这三个方式、12项工作要做好，而且一个都不能少，一个都不能弱。

3、活动：

活动，是确保商业模式成功落地的、相辅相成、相互促进的、系列化的企业所有经营与管理行为的统称。

企业活动要分为两大类：基础活动和辅助活动。

基础活动，包括原料采购、生产管理、物流配送、市场推广与服务等。

辅助活动，包括技术支持、人力支持、财务支持、行政支持等。

三、战略管理办法成功落地的4大关键因素

由于时间关系，也由于大家的阅读耐心有限，对于战略管理办法成功落地只做简单的描述。在我看来，一个好的战略管理办法要成功落地，以下4个关键因素必须达标：

1、企业家精神：

如果企业家没有企业家精神，只是“商人”思维，再好的战略管理办法也会在执行环节中扭曲，最后，规划的和收获的完全是两回事。因此，笔者呼吁：我们的企业家，尤其是民营企业家，一定要有企业家精神。

这里，我简单列几句我本人比较推崇的企业家精神：

(1)将企业视为一生的追求，不以短期套现为目的。

(2)对事业有信心、善于凝聚人心，能够承受委屈、挫折和寂寞。

(3)始终以满足客户需求作为第一目标，而非投资人的利益与要求。

(4)坚守行业的本质与规律，面对诱惑不动摇，清醒地理解创新的边界。

(5)善于发现一种商业模式的关键点，夯实企业能力，不断打磨每个细节。

(6)致力于搭建和发展外部资源整合平台，着眼于全球，着手于局部。

2、产品创新：

请记住：无论何时，战略管理办法的落地离不开产品创新，因为产品是你的战略管理办法与目标顾客对话的核心载体。消费者买的是产品，而不是你的战略管理办法。

那么，产品创新的核心又是什么呢?我认为，应该是品类创新。

品类创新，与品类优化有着本质的区别。品类优化，可以增强你现有产品的竞争力，但无法让你在变革时代赢得主动。

比如：当以苹果iPhone为代表的智能手机铺天盖地打过来的时候，诺基亚的键盘手机再怎么优化都无济于事，不得不因此而把手机全球老大的位置让给别人。

因此，企业家一定要有“品类创新”意识，时刻关注自己所经营的所有产品生命周期变化，时刻准备着新品类的创意，适时推出新品类，从而实现企业的成功转型。

3、组织体系

战略管理办法落地第三大关键要素莫过于科学的组织体系。如果你有一套很棒的战略管理办法，但是没有相应的组织体系来实施战略管理办法，一切都是空谈。

在我的咨询经验里，搭建一个科学的组织体系，关键在于中层干部。也就是说，除了公司核心领导以外，第二层的管理者以及管理部门的设置至关重要。

俗话说：上梁不正下梁歪，中梁不正倒下来。对一个企业的组织体系而言，中层干部的配置以及职能部门的分工往往决定着你的战略管理办法落地是否成功。

4、管控体系

管控体系是组织体系高效开展工作的保障机制。通常包括：绩效管理体系、风险管控体系以及关键业务流程和制度等。

依我的经验来看，其中“关键业务流程”的设计比绩效管理和风险管控都重要。原因是，流程解决物流、现金流和信息流的通畅及高效问题。流程一旦出了问题，企业运营效率马上就会下降，甚至因为流程问题，造成战略管理办法扭曲、目标落空等重大后果。

然而，遗憾的是，中国企业，尤其民营企业，对流程基本没有概念，做事情总是凭感觉、凭经验来做，权力也基本集中在一两个人的手里，根本没有授权的意识和做法。这严重影响他们的健康发展，也严重阻碍一套好战略管理办法的顺利落地。

当然了，战略管理办法成功落地，除了受以上4大关键因素影响以外，还受人才、文化等诸多其他因素的影响，这里就不多说了。

好，关于战略管理办法及战略管理办法的落地，我就谈这么多，希望给大家带来一点启发和借鉴。也希望更多企业家从此正确认识战略管理办法，改变自己的命运。

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