公司战略发展是时候对“老好人”开刀了

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那问题又来了，既然“老好人”实际上并不是真的好反而是公司战略发展一害，严重影响公司战略发展执行力，那该怎么治呢?

明确责任，结果导向

公司战略发展给个人安排一项工作，若双方达成一致意见，那执行人须为结果负责。为了完成工作，执行人有责任自行跟进上下游环节，以及努力协调各种资源向前推进。如果部门条件不成熟，部门领导要带领团队根据自己的业务情况，制定策略，设计、优化相关的流程、标准、工具等，想办法解决问题、提升效率;涉及到多部门运作的，部门领导可以提案或提建议，然后由公司战略发展负责协调、推动。请记住，公司战略发展只负责宏观层面的指导，其它细节完善主要责任还是在部门，若要求或等待公司战略发展完全安排好各个执行细节，那也不现实。如果工作目标最终没达成，执行人可以解释，但第一责任推不掉;公司战略发展愿意听解释是为了分析原因，找出解决办法，找出次要责任者，避免下次再犯同类问题，但绝不是没完成工作、执行不力的借口。

定期跟踪、监督

对于常规工作的跟踪监督，公司战略发展可要求总经办或企管部严格行使相关职责。比如，在周/月例会上不仅要求各部门汇报且要质询：重点工作完成进度怎样?若没完成，什么原因导致的?如何解决?等等。对于专业性较强或涉及多部门的工作，公司战略发展可成立专门的工作小组，由其负责跟踪落实。需要强调的是，监督者更不能当“老好人”，“睁一只眼闭一只眼”的结果可能就是给执行者“没人管，不用为结果负责”的错觉，执行不力的问题也将更加普遍、严重。当然，跟踪、监督毕竟是被动式管理，有些还属于事后监督具有滞后性，主要还要靠执行者的自觉性，毕竟公司战略发展把执行者放在这个位置给予相关权利与资源，执行者也就有义务把工作做好。

奖罚分明，奖优罚劣

奖罚机制是对员工执行效果的有力牵引，重在奖罚分明、尺度得当。奖罚的尺度包括三个层面：谁应该奖，谁应该罚;该怎么奖，该怎么罚;奖多少，罚多少。具体而言，就是公司战略发展的薪酬机制、绩效考核机制等相应奖罚机制要完善起来并充分发挥其价值。“无利不起早”，大家常说的责任心太难界定也不稳定，规范的管理机制更为客观、可靠。试想，没有经济上的激励与约束，谁会持续认真工作?若干好干坏一个样，谁还能负责任的工作?如果常存在“劣币驱逐良币”现象，好的人才谁愿意进来?员工与组织没了经营活力，企业还能健康发展吗?由此可见，奖罚不分明、不合理，没有约束力，很难保证员工及公司战略发展有执行力，甚至是危害到公司战略发展的发展根本。

明确不提倡“老好人”文化

公司战略发展需彻底明确不提倡、不同情做“老好人”者，而是鼓励、表扬真正产生卓越绩效、解决问题的好人。鼓励敢于担当，主动发现问题、持续解决问题的行为;反过来，定要惩罚那些因做“老好人”而耽误公司战略发展高效运作、损害公司战略发展利益的行为。公司战略发展不否认人际关系的重要性，但必须建立在良性范围内，不得以牺牲公司战略发展利益为代价。试问，只做“老好人”，人际关系搞得好工作却做不好，对公司战略发展而言有什么价值呢?请记住：公司战略发展请你来是做事的，不是来搞人际关系交朋友的。在这一点上，除了常见的文化宣贯手法，各级管理者需言传身教把此思想传递下去，尤其是企业老板和高层管理要以身作则。

执行就是有结果地做事，要的是结果。如果“老好人”问题是造成公司战略发展执行不力的重要原因，那就旗帜鲜明的先拿这个“毒瘤”开刀吧!

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