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如何准确拿捏培训的轻重缓急？

关于培训，总给人一种常说常新的感觉。企业在变，人在变，从而观念也在变。所以，关于培训的是是非非在不同时期会有不同的注解。如何破解企业培训难题，始终令众多HR经理伤脑筋，一不小心培训成为“鸡肋”的尴尬想必曾是很多HR挥之不去的痛。

培训在不同企业推进含义是不同的，比如销售培训，如果在一家生产快速消费品的企业中，销售是企业运作的关键，它自然舍得在这方面花钱，也就比较容易推动此类培训。

时代光华认为比较难推动的是那些管理类，或者说属于理念更新的培训。一方面是因为这类培训很难立竿见影，另一方面对这类培训的效果也不容易评估。而这类培训的代价却不菲，因为能够讲授管理理念、管理技能知识的讲师，都比较资深，代价也颇高。可是，对于培训效果，有人觉得好，但也会有人觉得比较空洞，所以人力资源部的推动就有难度，也就不太愿意冒风险。

并不是说不需要这类培训，但这与企业的成熟度和它当前所处的发展阶段密切相关，很多企业没有发展到这一阶段，它当然看重那些立竿见影的、容易评估效果的培训，觉得在这方面投入比较值。

也就是说只有等它成熟到一定阶段，开始认识到更深层次的管理问题，管理团队水平的提升变得越来越迫切，企业的战略方向是否正确对企业发展影响重大时，自然开始考虑理念类的培训，此时人力资源部门就比较好推动

当然一些比较成功的培训，就是抓住企业当前的问题、最迫切需要的东西进行培训。举个简单的例子，如税收规划，这在中国非常有用，因为中国有很多税收优惠政策，但各地的政策又不一样，有些银行就会请一些税务干部告诉企业如何综合利用这些优惠政策，帮助企业合理规划，非常受欢迎。

所以，我们作为推动企业培训的人员，要把企业管理的状态摸清楚，了解老板最关心的问题，以此来设计培训项目。当然，这并不是说别的培训不需要，但要区分轻重缓急。

培训观念必须不断变化。我们每年到年底时都会做培训面谈，确定下一年的培训计划。刚开始的时候，人力资源部对业务部门并不是很了解，所以面谈时对他们的要求全盘接受，然后把这些需求做成年度培训计划。

一旦开始实施时马上发现有问题，因为业务部门不是搞培训的，所提出的需求只是基于一个模糊的概念，我们在落实过程中发现非常难。结果是，到了年底时业务部门会抱怨，为什么报了那么多培训，却没有落实。

于是，我们转变了面谈的方法，做培训调查前，先了解各部门业务内容和下一年的业务目标。在和各部门谈的时候，我们通过提问的方式，让他们谈自己特别得意的东西，希望如何发展，从中找到一个契合点，再去询问他们在明年的培训方面有哪些需求。

很多企业对培训非常急功近利，希望培训了后马上能产生效果，我觉得这需要我们培训部门不断为他们洗脑。所以，我们在做年度培训计划时，对一些不合理的要求，我们不可能做到的，会当场拒绝。如果对一些要求拿不准，我们会暂时接受，然后再重新审视，考虑是寻求外部资源，或采取内部岗位培训的方式，还是自学。

因为做培训，企业是有成本投入的，所以希望有产出，因而培训前，必须让员工明确培训目标，即希望通过培训达到怎样的目标。确定目标有两个好处，一是便于我们寻找合适的培训资源，二是便于跟踪。除了受训者自己订定目标外，部门主管也要知道他的目标是什么。每年的绩效考核中，也有这样一条，即是否在工作中有意识的运用了培训中学到的内容。

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发布：2007-07-11 11:27 编辑：泛普软件 · xiaona [打印此页] [关闭]

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