管理之道：做大企业发展变革的门道

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中国企业发展从来都缺少做大做强的信心，但凡能做大做强的企业，必定有其特有的门道。小编在这里总结几条做大企业发展的门道。

做大企业发展变革的门道大致有六。

一是科学的决策机制。部队里面排长、连长、营长都不用参谋，因为决策简单，但到了团长以上就不一样，面临的问题越来越复杂，团长、师长、军长个人的知识和阅历已无法满足正确决策的需要，需要有各种专业背景的参谋来辅助决策，级别越高，需要的参谋也越多。

做大企业发展变革的道理也一样，小企业发展变革面临的内外环境相对简单，老板一个人应付得起来，但大企业发展变革就不同了，内部机构越来越多，外部市场越来越大，千变万化，错综复杂，老板一个人无法应对，需要有一个知无不言、言无不尽的智囊班子来为科学决策提供支持。并且，企业发展变革越大，需要的智囊也越多。

做大企业发展变革的过程一定是谋而后定的过程，没有正确的谋在先，等到发现大方向错了，想改已为时晚矣。

当然，话也得说过来，正确的谋，或者叫企业战略虽然是做大企业发展变革的先决，但一定不是万能和神乎其神。登高望远时，再好的肉眼都只能看个大概，不可能看得很细;战略、战略，只能是概而略之，不必要，也没有可能将前面十年八年的事，一下子描述得清清楚楚，大方向不错就行，至于具体的行动计划，还是保持战术的灵活性为妙。

二是擅长于务虚或念经。村长、乡长通常只需要将上面的指令执行到位就行，有没有深厚的理论功底不重要。从县长开始往上走就不同了，不但要做得来，而且要说到出。越到后来越需要擅长于务虚，越要擅长于讲理论、路线、方针和政策。

小企业发展变革、小老板能够把产品和服务卖掉就行，大企业发展变革、大老板则需要拿得出一套做大做强的道道才行。需要有自己独特的符合市场竞争规律的价值观、独特的符合人之常情的管控方法，独特的能引领整个行业往高处走的理论来。注意我们讲的是独特，而不是千篇一律的团队、奉献、进取、和谐。市场经济永远是交换经济、个性经济，缺乏个性的东西，不论是产品、服务，还是经验、理念都没有生命力，都不可能传之久远，都不可能感染人、影响人。

三是靠健全的组织去选人和用人。夫妻结婚生孩子，离得越远，优生优育的比例越高;世界上的发达国家和城市，差不多都是海纳百川的移民型国家和城市;凡是强大的组织，无一不是搞五湖四海、四海之内皆兄弟的组织。

企业发展变革要做大做强，也得靠健全的组织去选用外姓人、外乡人、外国人，那样的选用人具有可比性和可复制性，能选出“强中更有强中手”来，能够支持企业发展变革的不断扩张，能促进企业发展变革员工整体素质的持续进化。反之，亲戚、朋友、同学、老乡虽然在创业时可用来借力，但长此以往，则势必导致企业发展变革的低水平重复。再能干的兄弟只有屈指可数的几个，不具有可比性和复制性，况且，同缘同宗同文化背景的亲朋好友长期以宗法组织的形式聚集在一起，也不利于新方法、新视角、新产品、新制度的推广应用。

四是有自己的商学院或培训机构。国民党有黄埔军校，共产党有延安抗大，大企业发展变革有自己的商学院或培训中心。培训一方面可以增加员工的知识技能，一方面可以籍由企业发展变革价值观的灌输，来提升员工对制度和决策的执行力，来协同员工的行为，来增强企业发展变革的合力。

非常值得一提的是，基于“理论一经掌握群众就会变成巨大的物质力量”的员工培训，弄不好会适得其反。关健看拿什么内容去培训?拿个人崇拜、拿迷信去培训员工，个人崇拜和迷信一经掌握员工，就会变成巨大的阻挠企业发展变革发展的力量。所以，我们一定要从市场竞争的要求出发，从现代化大生产的规律出发，从共有的人情人性出发，用先进的市场文化而非陈旧的农耕文化去培训员工。

五是自我否定机制。我们看那些企业发展变革寿星，一百年下来，不可能不经历十次、八次大的企业发展变革转型和产业革命。每次转型人家都能够起死回身，化险为夷，这就非常的不简单。不简单在人家有自我否定机制，能持续的、主动的、自觉地自己革自己的命。

市场是优胜劣汰的名利场，你不自己革自己的命，对手就来革你的命。“天作孽，犹可违;自作孽，不可活。”能自己革自己命的企业发展变革长寿，让对手来革自己命的企业发展变革短寿。

什么样的夫妻最和谐?依我看爱好一致，性格互补的夫妻最和谐。这样的夫妻既有共性，彼此的爱好一致，不至于你说房子我说足球，完全不搭界;又有个性，男的喜欢从左边或前面看房子，女的就从左边或后面看，不论谁从那个角度看，都有婚姻法做保证，保证你不会因言挨巴掌，把夫妻两个人的看法合在一起，就比较全面，就能有效避免单一妻管严或大男子主义的视角局限。

类似的道理放在企业发展变革就是我们所讲的自我否定机制。

六是适当的参照目标。美国的强势企业发展变革如苹果、通用，离开本土到中国依然强势;中国的强势企业发展变革联想、海尔离开中国到美国就不再强势，这说明中美双方企业发展变革的竞争力还有着不小的差距。

中国企业发展变革由小往大做，在组织管理和文化培育方面会碰到很多新情况、新问题。怎么办?最好的办法是向先行者学。苹果、通用是先行者，联想、海尔也是先行者，到底该向谁学呢?那就要看目标。一家中国企业发展变革的目标如果是志在国内，那学联想和海尔就够了;如果是志在国外，那还得进一步学苹果和通用(我的意思不是把学苹果通用和学联想海尔对立起来，事实上联想海尔能称雄国内这么多年，他们身上也一定有不少与苹果通用相吻合的地方)。

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