企业文化发展体系是“第一竞争力” 吗？

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上个世纪80年代中期，日本经济处于顶峰时，日本商人不仅买下了洛克菲勒大厦，甚至有一个日本商人想购买美国的总统山运回日本，为日本人了解美国文化而设立一个公园。这对于日本在文化上的“拿来主义”，可谓做了最极致的诠释。

此时，美国人不得不接受这样一个事实：日本企业竞争力已经超过了美国，成为世界第一。这给了美国企业界和管理学界极大的震动，同时也引发了美国研究日本的热潮。美国派出了众多学者开始研究日本，包括彼得·德鲁克、迈克尔·波特等管理大师。通过研究，美国学者发现，日本企业具有一种特殊的元素是美国企业不具备的，这个元素被美国学者确定为“企业文化发展体系”。

文化是种像钉子一样坚硬的“柔软”东西：实施起来十分艰难，取得的效果却牢不可破。不管你是否注意到，文化其实遍布你的周围，它会影响到你生活和工作的许多方面。而企业文化发展体系，则是企业中一整套共享的观念、信念、价值和行为规则的总和，它能促成企业内部形成一种共同的行为模式，这种共同的行为模式便是企业文化发展体系最强大的力量之所在。

企业文化发展体系是最核心的竞争力

郭士纳在IT业井喷初期接手IBM，柔韧而坚定地发动了一场企业文化发展体系变革，使得这家连年亏损的IT业“病狮”重振雄风;李东生在TCL遭遇国际化重创危机时刻，开始了“鹰的重生”的企业文化发展体系变革，使TCL得以扭转劣势重获市场认可……这些都表明：优秀的企业文化发展体系对推动企业有着非常重要的作用。

一个有作为的企业家，他提出、实践和塑造企业文化发展体系，使企业上下产生一种认同感，进而提炼出一种共同的价值观;他无时无刻都需要思考这样一些问题：

企业生存和发展的目的是什么?

我的最终奋斗目标是什么?

产品如何被人们所接受?

我如何制造出最好的、最有竞争力的产品?

怎样把最好的人才集中到公司来，并最充分地调动他们的积极性?

如何创造最好的战斗力，以团队的力量去战胜一切?

建议企业管理者问问自己：“这些问题，对于我自己的企业以及我个人，意味着什么?”把这个问题考虑清楚之后，再问：“我的企业应该采取哪些行动才可以打造出真正的企业文化发展体系来?”

回答这些问题并付诸行动，可以显现出企业文化发展体系的力量，而拥有这种力量，可以推动企业管理者在不断变化的环境中保持清醒的认识，让企业运行在正确的轨道上，并保持优越的竞争位置。

但如果不是美国遭遇日本企业的强力挑战，企业文化发展体系这一概念还不会如此迅速地成为企业管理的核心话题;如果没有日本企业的强大竞争力，也就不会出现企业文化发展体系这个概念，所以带来竞争力的一个核心元素就是企业文化发展体系。一个拥有企业文化发展体系的企业，一定会拥有竞争力，反之亦然。

今天，企业的成功越来越多地源于高效的企业文化发展体系管理。例如，在全球拥有2500多家咖啡连锁店的星巴克公司，其价值观是：“我们对待员工的方式影响员工对待顾客的方式，而顾客如何对待我们则决定了我们的成败。”这个信仰使得公司设计了大量的人力资源管理原则以提高员工被重视的感觉。利用企业文化发展体系管理来获取竞争优势已经越来越成为企业的共识。

判断文化竞争力有四个标准

当我们用战略管理的视角关注企业核心竞争力时，有四个标准帮助企业判别哪些资源和能力是核心竞争力。

是否具有价值。企业文化发展体系有没有价值，首先要看它能否在企业获取市场的过程中做出贡献。曾有研究者对1987—1991年期间美国22个行业72家公司的企业文化发展体系和经营状况进行了深入研究，列举了强力型、策略合理型和灵活适应型三种类型的企业文化发展体系对公司长期经营业绩的影响，并用一些著名公司成功与失败的案例得出，企业文化发展体系对企业长期经营业绩有着重大作用的结论。因此，企业文化发展体系对企业来说是一笔巨大的财富。

是否稀有。企业文化发展体系是在长期的经营活动中形成的。它不仅与企业所处的国家、地区、行业等有关，还与企业的创建者、领导者以及所处的生命阶段有关。如老沃森的影子在IBM比起他本人活得更久，而且他有意识地在任职期间把那些曾经使IBM获得成功的价值观制度化。

对于具有强烈个性的继任者来说，企业往往是变革的试验田。TCL总裁李东生就是一例，在他的带领下，TCL形成了独特的合金文化。他认为TCL能取得今日的成就，建立开放的企业文化发展体系是一个重要的因素。

是否难以模仿。阿里巴巴就是一个以文化为特征的企业。众多企业都去阿里巴巴取经，其中不乏大量网络企业。参观过后，这些企业依然保持原来的轨道运行，但阿里巴巴的东西就是学不到手，部分原因在于企业的执行力不够，但更重要的是固有的企业文化发展体系在潜移默化地起作用。这种无形的东西，是无法学习和模仿的。

企业文化发展体系所倡导的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式都是无形的。无形，就意味着难以学习与模仿。

是否不可替代。无形本身也是难以替代的。企业文化发展体系的持续性让生活在其中的个人，心甘情愿地调整自己的行为以适应企业，直到将这些规范内化于心中，成为一种无意识的行为。从本质上说，这种规范也是无法替代的。

按照企业核心竞争力的四个衡量标准，企业文化发展体系无疑是企业核心竞争力的来源。

企业文化发展体系变革是个系统工程

每个企业都会有企业文化发展体系，但这些自然形成的企业文化发展体系大多对企业经营没有明显作用，有的甚至限制了企业的发展。主动的导入和塑造才能形成一个深具企业个性和竞争力的企业文化发展体系，从而对企业经营产生积极的影响。

而企业文化发展体系变革是一项全面而系统的工作。通用电气前总裁杰克·韦尔奇实施的文化变革工程历经12年，IBM的郭士纳也花费了5年时间才将旧有的文化体系打破，建立起新的IBM文化。文化变革不仅历时长久，而且需要一个系统的步骤。

1.描述现有文化。文化变革必须在了解这个组织的文化背景下进行，为此，首先需要对公司的文化现状进行内外部的调查;然后在调查资料的基础上，加以归纳、总结，得出分析报告;最后对报告中的各种现象进行深层次分析。这个阶段，可借助GerryJonson和KevanScholes在1993年提出的“企业文化发展体系网”，来了解和设想与组织的习惯、标识以及结构相联系的控制方式。

2.构建新的文化体系。每个企业都有自身的目标，支撑这些目标的实现需要环境的支持，但很多企业仅仅从环境的要求出发，制定了与自身不适应的价值观体系，结果价值观成了摆设，人们仅仅记住了这些口号与标语，实际工作中却依然如故。因此，构建新的文化体系时一定要与企业战略、企业环境相匹配。

3.制定文化管理计划。由于文化具有阻碍变革的天然倾向，在制定变革计划的过程中，管理者必须预计到现有制度中哪怕是一个微小的变化将会如何影响到企业中的其他方面。

一旦决定进行文化变革，就要制定一个标准的变革计划，从而规范和指导变革中人们的行为。同时变革模式的选择，变革牵涉到的部门，变革的阶段与进度，变革中的计划人员和执行人员的安排等，都应在计划中明确列出，以保证整个工程的连贯性，同时也让企业清楚变革所到达的阶段。

4.执行文化管理计划。执行文化管理计划困难的原因在于：(1)仅规模本身就是问题所在，让成千上万的人共享一个价值观和标准是一项艰巨的工作。(2)许多企业并不是首次进行文化变革，员工们可能已经疲于变化。(3)信仰、价值观本身就是是非常难以改变的。

除了配合新企业文化发展体系的一系列推广活动外，企业家还要知道文化变革是一个全员参与的工程。虽然决策在于企业家和高层管理人员，但执行和巩固却在全体员工，因此一定要注意员工行为和观念上的更新，这就需要系统的培训。这包括企业文化发展体系理念、员工行为培训等。

5.文化监控。很多企业都有过类似的经历：下定决心改变并制定了完善的变革计划，可是不久就发现，企业不仅没有变得更好，反而不如从前。

某工厂的生产部经理，在任职的两年里对生产流程进行了重大变革，使产量和生产率都得以提高，这一成就使得他被提拔到另外一个工厂工作。但在他离开的6个月之后，生产部门放弃了经他改进的所有流程，重新按照老办法生产，结果产量和生产率都下降了。

这个案例说明，文化的回归力量是如此巨大，因此，对新文化进行监控和追踪以确保它继续发挥作用并获得预期的成果十分关键。

另外，在构建有竞争力的企业文化发展体系过程中，我们还必须关注员工的心理感受和领导的表率作用。在这个过程中，组建一个强有力的文化管理团队也至关重要。

企业文化发展体系决定经营模式

不同的文化蕴含着不同的经营与管理模式。欧洲注重人本自由和设计，在此基础上表现出强劲的满足个性特征的差异化能力;美国强调技术和创新，在此基础上表现出强劲的技术产业化能力;日本强调品质和服从，在此基础上表现出强劲的成本和品质能力。这些公众的价值取向决定了产品的内涵和管理的风格，也使得经营模式有所不同并取得成效。

今天的中国企业还在学习欧洲、美国或者日本成功的经验。需要明确的是，我们必须理解自己的经营背景和管理背景，挖掘中国文化中明确的价值取向，并让公众的价值取向与经营和管理结合在一起，充分发挥自己文化的作用，才可以找到属于中国的经营模式。

如果企业还是孤立地看待自己的产品，显然是落后了。产品仅仅是载体，而打动顾客的“内涵”是企业的价值和追求。当消费者购买产品时，就等于购买这个品牌所代表的某种信念和态度，产品反而是随着购买这些观念而来。

从企业所追求的价值出发而非产品本身出发，是优秀企业和一般企业之间的差距。随着技术和市场的开放，产品之间功能上的差异不会有太大的距离，而顾客感知价值的距离会非常大。给产品赋予“生命的意义”，便成了中国企业缩小与世界优秀企业之间距离的根本选择。

词典：文化管理团队

所谓文化管理团队的使命主要是设计、监督和推进企业文化发展体系的变革，在变革中提供资金和其他资源的分配。团队成员可以由企业的高层管理人员、资深管理人员和外界专家组成。在吸收团队成员的时候，一定要注意集合企业中不同部门的人员，以形成一个具有发散性思维的团队，通过不同思想、观念，不同处理和评判信息的方式之间的相互碰撞，对事物从各种可能的角度给出答案，从而提高整个管理团队的创新能力。

新文化体系会让员工在心理上产生焦虑的情绪。因此，在整个文化变革期间，企业制定的相关文件、方针应尽快公告出去，并确保所有员工都获得了这些公开信息。在充满焦虑的环境中，人们的信息接收也变得有选择性了，这就要求管理团队和公关部门合作，有耐心地去传递信息缓解员工的心理压力。

在变革过程中，领导的行为是员工的表率，他们一定要负起全责。在华为的企业文化发展体系建设中，领导的行为确实带动了整个企业文化发展体系的构建。

在华为创业初期，当时的西城工厂还在装修，一家外协厂来送货，正值中午休息，送货的业务员就地找了张泡沫板在地上睡了一觉。醒来后发现身边多躺了一个人，正是华为的CEO任正非。任总的这种身体力行，让华为真正形成了一种拼搏、奋发的文化氛围。

领导在变革过程中不仅要首先突破落后思想的束缚，明确认识，采取一致的行动，还要给予有关人员强有力的支持，积极参与并推动企业文化发展体系的变革。

链接：被“误解”的企业文化发展体系

大部分情况下，人们都会认同企业文化发展体系具有非常巨大的作用。但是人们对于企业文化发展体系如何产生、如何发挥作用，甚至对于什么是企业文化发展体系……这些基本问题的认识都非常模糊。当前，管理者对企业文化发展体系的理解误区主要有以下六点：

误区一：每个企业都有企业文化发展体系。如果企业在市场竞争中并没有形成自己独特的竞争优势，没有与环境变化和发展的趋势走在一起，产品没有获得顾客的认同，企业形象也没有在顾客内心中获得确认，员工流动性高且没有认同公司，此时，企业文化发展体系并没有形成。

误区二：老板文化就是企业文化发展体系。如果一个企业的文化完全是老板文化，只能说它的企业文化发展体系还停留在初创阶段，因为在这个阶段，企业所有的价值判断、对环境认识以及为生存所做的努力，必须由老板一个人来承担。但如果从创业阶段发展到成长阶段，就要做出改变，否则企业无法真正成长起来，这也是一些中小企业无法长大的一个根本原因。

误区三：多数人认可的价值观就是企业文化发展体系。很多基层员工一起工作的时间较长又有比较一致的世界观，并且很容易达成共识，但是这些共识并不是公司确认的价值观。如果公司大多数人认可的价值观和公司所倡导的价值观相近或者一致，则对建立企业文化发展体系非常有利，反之则不利。

误区四：企业文化发展体系就是统一员工的思想。企业文化发展体系并不是要统一员工的思想，如果以统一员工思想为目的，这样的企业文化发展体系一定是僵化和缺乏创新的，而这并不是企业文化发展体系的本质特征。

误区五：企业文化发展体系是一套潜规则。公司内部的确会存在一些潜规则约束着人们的行为和选择。但需要强调的是，企业文化发展体系首先是一套规则，是明确的、明文规定的、显性的。正是因为企业没有明确提出自己的价值主张，以至于企业文化发展体系以潜规则的方式在公司内部传递，这表明企业文化发展体系还没有形成。

误区六：企业文化发展体系一旦建立就可以一劳永逸。优秀的企业总是小心地维护着自己的核心价值观，也正是因为这一点，导致了人们对企业文化发展体系一旦建立就可以一劳永逸的误解。因为企业文化发展体系必须与环境、变化互动，必须和变化的趋势站在一起，这就要求企业文化发展体系能够持续更新，保持开放并能够吸收和借鉴其他企业的优点。

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