企业集团管理体系需要的是温和管理

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前不久，法国通过了一项旨在保护员工无需被迫在工作时间之外回复邮件的法律;瑞典哥德堡开始尝试部分市政府员工从过去的全薪七小时工作制改为六小时工作制;在丹麦哥本哈根的道路上，下午五点就挤满了下班回家的人;在德国，政府法律授予了企业集团管理体系员工共同决议权，即一定程度的共同管理权。

东西方管理的鲜明对比西方国家越来越重视基层员工的工作生活平衡性、参与度、工作时限和休假，这与中国和其他亚洲一些企业集团管理体系的文化形成鲜明的对比。西方温和的管理不仅有别于中国富士康这样的制造企业集团管理体系，甚至也不同于一些科技行业的企业集团管理体系，比如秉承狼性文化并运用军事思想进行管理的华为，即使是当前世界上估值最高的科技公司之一——阿里巴巴，也因其高强度的项目工作、公司的集体婚礼及年度阿里集会等鲜明的中国企业集团管理体系文化而为大家所熟知。

有观察者认为，成功的中国企业集团管理体系在世界范围内显示出很强的竞争力。比如华为即将取代爱立信成为全球最大的电信设备供应商。他们提出疑问：“以人为中心”、对“员工友好”等西方管理方式是不是太温和，从而牺牲了效率优势，让西方企业集团管理体系在与中国企业集团管理体系的竞争中处于下风?中国企业集团管理体系中主流的“雷厉”管理方式，比那种温和的管理更有效吗?

中国式管理更有效吗?事实恐怕并非如此。世界经济论坛2013——2014全球竞争力指数排名中，中国仅列第29位，远落后于瑞典(6)、丹麦(15)以及法国(23)。贸易平衡统计数据也给出了类似的排序。德国在WEF排行中位列第四，是世界上贸易顺差较大的国家之一。

以下四个角度或可帮助我们理解上述现象。

第一，需求的渐变。

数十年前，心理学家马斯洛就提出了人类需求五层次理论。当饮食、住宿以及安全等方面的基本需求得到满足后，就会出现情感需求以及自我实现的需求。这是描述人类通过自身天赋和技能制定决策，做有意义之事的最佳解释。

第二，发展阶段的不同。

企业集团管理体系和国家也会经历不同的发展阶段。企业集团管理体系在初创阶段通常只是其他企业集团管理体系的低成本供应商，如韩国的三星和LG。随着公司治理体系的不断发展壮大，开始从事附加值较高的业务并最终推出自己的品牌。从制造到创新，如工程设计以及营销。国家亦如此。新加坡(在WEF排名中位列第二)在成为金融服务、教育、生物科技以及地区总部中心之前，也曾是低成本制造业中心。随着电信业从硬件向软件和系统开发的转变，华为面临的挑战是，从交付设计完善的便宜设备供应商转为整体解决方案的提供者。正如《经济学人》刊出的一篇文章所指出的，“像华为这样规章明确，等级森严的企业集团管理体系可能非常善于优化整合技术，但在提供高端服务方面会略显逊色。”

第三，人才的转型。

多伦多大学商学院教授理查德·佛罗里达(RichardFlorida)在其著作《创意阶层的迁徙》(TheFlightoftheCreativeClass)中讲到，企业集团管理体系和国家间争夺的不是资金，大家都不缺资金，而是更加重要且稀缺的创新型人才。皮克斯创始人、迪斯尼动画工作室总裁埃德·卡特穆尔(EdCatmull)知道构建吸引并能留住优秀人才的工作环境的关键要素，即其在最近出版的《创造性企业集团管理体系》(Creativity,Inc)中指出的文化。他在皮克斯营造出了一种以人为中心、彬彬有礼且相互尊重的企业集团管理体系的企业文化。

第四，最佳雇主的经济效益。

最佳雇主学会(GreatPlacetoWorkInstitute)是一家评选最佳雇主的咨询机构，员工遍及40多个国家。在美国，数据持续显示，上了最佳雇主百强榜单的企业集团管理体系在经济效益方面确实要好于其他企业集团管理体系。毫无疑问，其他国家的企业集团管理体系也一样，全球最佳雇主榜单的传播证明了这一点。

所以，在嘲笑欧洲或某些美国企业集团管理体系的温和管理方式前，请先看看数据吧!瑞士和芬兰的全球竞争力不仅仅是在全球经济论坛排行榜中位列前三名。研发机构选址重视的是员工素质而不仅仅是劳动力成本或员工的顺从性。因为当人们变得越来越富裕时，通常会更注重健康，花钱使自己变得更长寿，生活得更悠然自得。成功的企业集团管理体系和国家了解这种必然趋势，并做好了转变竞争优势的准备。

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