高效管理和良好的业绩是盯出来的

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企业管理者的基本职责是依据企业自身的战略目标主动和负责地开展工作，完成公司的目标任务，使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。管理不在于知，而在于行，唯一验证的那就是业绩。

企业高层管理人员的主要任务是：建立愿景、制定战略、分配资源、管理原则；企业中层管理人员的主要任务是：建立程序、制订标准、实施管理。管理者履行职责的前提是专业能力、工作态度和忠诚度。管理者如何保证业绩的实现：一是目标明确，二是策略可行，三是紧盯执行。

管理者面对目标任务，首先要善于去想出好的策略（方法或手段），策略必须要保证目标的实现，这些策略需要对时间进度、人员投入、紧前条件、制约因素、风险或财务费用等做理性的分析。

好的策略需要想象空间，在这些策略（方法或手段）里，如何确定出一个更正确的答案，这就要靠视野、经验和决策力，因此，中层管理者要及时请求（紧盯）高层管理者决策。

高层管理人员一旦决策，中层管理者就要找人来执行制订的决策，紧盯执行。组织的制度和程序不能自动运转，各部门的配合也不会自己协同。紧盯执行包括紧盯手下的人如何完成工作任务，做好过程控制；紧盯包括主动协调、沟通相关部门的配合情况，获得相关部门及时的支持；紧盯包括执行过程中遇到的问题，及时反馈、调整和决策。

案例：一个制鞋厂定单是如何紧盯保证及时交付的。

温州一制鞋厂，生产的鞋主要出口到非洲国家，偶尔也卖到亚洲国家。2010年厂时接到一个日本森永公司的定单，要求一周内生产出30万双鞋。

到交货期的当天，森永公司派一个叫原田的验收员前来验收。他是一个不到30岁的小伙子，约好当开下午1点出货。但在验货时，原田发现鞋的数量比订单上所签订的数量少了5500双，原田自然不同意接货。此时，鞋厂的销售经理承诺，尽快将缺少的那部分鞋赶制出来，让他回日本等着。

原田住在距鞋厂10公里外的市区的一家宾馆。原田没有回宾馆休息，更没有按销售经理的要求回国，而是回市区退了房，然后把随身的行李全带到厂里，接下来他找到厂长，缠着询问如何处理这件事。厂长自知理亏，但和销售经理态度一样，说：你先回去，余下货我们会尽快补齐，补发的物流费用由我们承担。厂长的目的是先将他打发走，而原田却表示，如果不给一个明确的时间表，他是不会走的。

厂长以为原田只是说说而已，没想到原田却付诸行动，每隔20分钟就来找厂长一次，厂长到哪里，他就跟到哪里。把厂长弄得心烦意乱，最后决定把下面的车间主任和相关人员全部召集起来，下午四点召开专题处理会议。

开会的时候，原田又提出一个要求，自己要列席旁听，理由是看任务是如何分解和落实的。厂长想只做个样子，走走形式，没想到对方硬要列席旁听。

厂长的头再次大了。

没有办法，会议形成决议，立即赶制那批鞋，具体负责执行这项任务是生产部的负责人老唐。

会议一结束，原田就找到老唐，问什么时候开始组织生产，老唐说凌晨2点就能开始生产，只要鞋模换成森永的，试验时不出现问题。原田说，那就换模具开始试验。老唐说不急，时间有的是。

接着，老唐到哪儿，原田跟到哪儿，就连上厕所他也跟着。老唐实在被原田弄得没有招了，只好提前在晚上8点进行模具试验。模具试验需要一个过程，原田就一直站在旁边。老唐对他说，先回去睡觉吧，我保证下半夜2点准时开工。原田却回答说，睡觉还早，不困。老唐又说：那你回房间看看电视吧。原田又说看不懂。

原田就这样形影不离地跟着老唐，盯着老唐。以往老唐在工作的时候，每隔一小时就停下来一会儿，出去抽支烟，这次被原田这样一盯，也不好意思出去抽烟，只能一门心思地工作。

模具试验成功地提前结束了，原田直到看到第一双鞋被生产出来，才回去睡觉，此时已经是第二天凌晨1点了。

原田走后，老唐长长地出了一口气，心想终于把这个"瘟神"给打发了。

让老唐没有想到的是，凌晨3点，原田又来了，他只睡了两个小时，却已经睡好了，过去看看鞋生产得怎么样，老唐叫苦不迭。

老唐又神经紧张起来，于是干脆铆足开始生产。天刚亮5500双鞋就全部被赶制出来，比预期提前了几个小时。

由此可见这就是永不放弃的盯人精神。高效管理和良好的业绩并不是喊出来的，而是盯出来的。人们不做你所期望的，只做你检查和盯着的。