如何才能紧密的把推广和促销管理起来

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好莱坞2001年拍了一部名叫《兵临城下》（Enemy at The Gate）的战役片，故事的背景是在二战时期，苏联红军与德军在斯大林格勒展开的那场殊死的捍卫战。影片中有这样一个片断，当时德军势头凶猛，而苏军却节节败退，苏军元帅在震怒之下，问他手下的军官要怎么才能守住，其中一个军官战战兢兢地建议说，“要加强宪兵步队，对所有背叛、逃跑的军官与士兵杀无赦，以此加强纪律。”（大意）但他的建议不被元帅认可。正在大家都在提心吊胆之际，有一个年青军官说道：“给他们（士兵）但愿，给他们勇气，激励他们对祖国的爱，让他们相信终极会胜利，所以我们要树立一位英雄来激励他们。”（大意）他的建议得到了认可，并获得了成功。

　　可见半个世纪以前，这些战争的指挥者们就很注重激励的艺术了。事实上在商场上也是如此。我们做销售的都知道，几乎每年每家企业都会推出自己公司的新产品，大量招聘市场推广人员，组建新产品推广部，但能够把新产品推向成功的却为数不多，这其中有各方面的原因，由于篇幅限制，笔者不能一一论述，但我认为，有一个至关重要，那就是对于新产品销售人员的激励问题。
　　一、 销售人员的培训方面存在的现状以及解决方案
　　我们这里所说的培训是新产品推广人员的岗前培训，其目的是告之新产品推广人员自己加盟的是个什么样的公司、要推广的新产品是什么，所以培训是激励的基础。
　　1、 目前存在的通病
　　当前几乎每个企业都有自己的新产品推广部门，一般在新产品上市之前都会大量招聘销售人员，在我本人所在的公司称之为新产品推广专员，这本没有什么过错。但很多企业在把人员招聘到位之后，管理人员对招聘的销售人员不培训（产品、销售能力、技巧、道德，企业结构、企业文化等方面的培训），或者只是流于形式的培训，而是急切的把其推到工作岗位上去，这样不但造成人员能力的参差不齐和对新职业的本能恐惧，而且缺乏对企业文化等方面的认同感、归属感，不利于整个团队的精神文明建设和企业战略目标的实现。
　　2、 针对性解决方案
　　新产品推广专员这个岗位一般要求较低，很多甚至是刚刚毕业的学生，所以我们有必要加强岗前的一个培训，培训是企业风险最小、收益最大的战略投资。开展销售人员培训的最佳时机是新销售人员进入企业之初。企业对新招聘销售人员要针对自身企业的特点通过专业授课培训、优秀老销售人员的带领等形式对其进行相关产品，实际销售方法、技巧的培训，来消除其对未知领域的恐惧。通过管理者给与其一定的鼓舞和克服恐惧的使用方法，提出预防之道，激励他们，以排除他们实际工作障碍；企业文化的培训（进行企业文化故事化、生活化等一系列活动）。通过此多方面的培训来激励销售人员，使他们对于企业的产品能够较熟的认知理解，对企业渐渐形成认同感，有信心、激情的投入自己的市场工作中，同时加强在企业运作过程中。这个培训包括三个方面：第一，从业心理的培训；销售是一个竞争性及强的一个岗位，是一个胜者为王，败者为寇的岗位，销售人员应该具备承受销售压力的能力，否则乘早走人；第二，新产品有关信息的培训；企业上市新产品时肯定发掘了，或者不客气的说杜撰了很多卖点，这些知识在新产品推广人员下市场之前，要准确的传达给他们；第三，有关企业文化的培训；日本企业的员工上岗之前要进行为期二至三年的培训，灌输企业的文化理念，加强员工对企业的认同感，当然日本的企业员工大多是终身制的，我们很难以他们的方式要求我们的企业，但加强企业文化理念的培训确实不容忽视，公司少则几十号多则上千号的销售人员，我们需要以一个同样的声音和外界说话，向外界传达公司的信息，这是很简单的道理，也是浅层次的要求，从更深层次上，我们需要整个销售团队的精神文明建设，加强团队的凝聚力和执行力
　　二、 目前新产品推广人员薪酬制度存在的问题及解决方案
　　薪资制度是激励的最为重要的表现形式，成熟产品和新产品由于其所处的产品销售周期不同，所以在具体的激励机制上侧重点应该有所不同。
　　1、目前的薪酬制度存在的问题
　　做销售的总是靠销量说话的，本人所在的公司有这样一句话在销售人员之间广为流传，那就是“销量就是护身符”。就是说销量做上去了，其他的问题甚至过错都是次要的，这是一种典型的结果导向理论，会导致销售人员为了单纯抓销量，大搞促销，恶性透支市场，甚至向客户许诺空头支票，最后不予兑现，导致客情关系恶化。不可取！当然目前已经有一些企业运用过程与结果的双重考核方案，如福建的雅客目前就在实行一种名为“3∶7” 绩效考核法。即综合考核占30％，销量考核占70％。综合考核包括：公司规范、运作方法、市场占有率、销售增长率等，按事先客观标准基层考核评估占70％，领导事后评估是30％。销量考核，按事先标准考核占70％，根据事后考核调整占30％。事后调整包括：因特殊事件影响销量、客观困难、含水销量、公司产品或政策影响等。但是运用到新产品推广人员的薪资机制上却不一定有效，因为新产品上市初期销量不大，过分的强调销量而忽略终端的基础建设的做法值得商榷。
　　2、针对性解决方案
　　在新产品上市初期，终端的基础建设，如铺市率、终端生动化相对成熟产品更加重要。个人认为运用过程加结果的考核方法比较合适，比如在产品上市铺货期，这一阶段我会以产品的销售网点的拓展为主要的衡量指标。具体的在权数表现上，我会将“铺货率”设定为60权数，相应的“陈列”为20，而“销量”可能就只有10，其他指标为10，当然产品转入下一阶段的网络维护甚或深度分销期后，销量的考核就会适当的上调，其指标的权数也就是所谓的积分也会相应的增加。如何判断新产品进入哪个阶段，就需要市场部指定相应的指标了。所以本人认为动态的激励机制符合动态的市场发展，更加处于合理。

　　除了岗前的培训和薪资考核轨制以外还有一点也很重要，那就是本文序言中列举的事件所表达的意思，用今天的语言表达就是建立良好的员工愿景，新产品推广职员大多是新进员工，无过多工作经验，就业观还没有形成，我们要不失机机的灌注贯注我们企业的经营理念，进行组织共同愿景和个人愿景的建设和实施。组织共同愿竟是企业凝结力的核心，也是企业激励员工最富有成效、最富挑战性的一个工作。也是组织内部成员的个人愿景是与组织共同愿景相辅相成的体现。让新产品推广职员形成自己实际有效的个人愿景（薪酬、培训发展机会、旅游休闲机会、职位提升等），将这些个人愿景建立在激励残酷的市场竞争中企业能够生存，实现较好效益的基础之上，这样就能让新产品推广职员看到自己这个销售团队工作努力有效的重要性，从而有力激励自己兴奋愿意地、布满激情地、迅速地做好本职甚至相关工作的任何一件事情，近而有利地实现企业的共同愿景。

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