计划是管理的前提

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海勒姆·菲利普斯的心情好得不能再好了。作为出产多种耐用消费品的蓝巴雷公司的首席财务官兼首席行政官，他感到凭自己一个人的气力已经扭转了公司的乾坤。一年前，海勒姆加盟蓝巴雷时，公司正面对业绩滑坡的局面，海勒姆推行新的绩效治理体系后，各种数据都显示公司的各项业绩已经得到了飞快的进步。

    现在终于到了海勒姆把新的绩效管理系统取得的成果与他的同事们分享的时候了。他开始与自己聘请的咨询顾问精心准备一份十分乐观的陈述报告，打算在第二天的公司执委会会议上好好表现一下，骄傲地向众人宣布，公司的局势已经得到扭转。他们决定开场白从一些有说服力的数据讲起，比如劳动力成本的大幅下降、客户服务的改进、销售佣金结构和奖励方式的变化带来的巨大成效，一行又一行的数字是蓝巴雷公司业绩不断改进的有力证明。看到这些成绩，海勒姆实在是太开心了。

    第二天早晨，海勒姆·菲利普斯去参加公司执委会季度会议，显得格外的精神。在会议开始的时候，首席执行官基思·兰德尔还赞扬了海勒姆的工作：“海勒姆将给大家宣布成本削减和经营效率方面的一些振奋人心的消息，这都源于过去的一年中他设计并实施了变革。”一切看上去是那样完美，海勒姆满脑子想的都是怎样使自己的陈述报告达到最佳效果，直到其他与会者开始毫不客气地讲出了海勒姆的变革带来的诸多问题。

    人力资源副总裁卢·哈特说，调查问卷显示出员工满腹牢骚。公司研发部门的士气空前低落，它们开发出了一个具有突破性的产品，但由于海勒姆推出的僵硬的预算程序，这一产品没有能够及时推向市场。公司的首席法律顾问补充说，公司正在申请专利的许多产品没有商业可行性。哈特还报告说，许多人对公司裁员采取“一刀切”的方式表示不满，因为绩效最高的部门被迫解雇了公司一些最优秀的员工。

    销售部门也有一大堆怨言：“没有可以效仿的榜样”、“没有人指导”、“没有机会向有经验的销售人员讨教”、“不能分享客户信息”，等等。对于销售地区的分配，销售人员的意见比任何时候都大，大家都纷纷要求到更富裕、销量更高的地区。他们的情绪明显很消极。

    然而，菲利普斯受到的打击还没有结束，因为客户也在抱怨蓝巴雷的服务。在与公司的长期客户布伦顿兄弟公司数位人士的电话交流中，他们抱怨说货物不能按时送达，问题得不到及时解决。

    海勒姆本想在会上和大家分享好动静，没想到却落得个一脸尴尬，大家反映的这些题目说明了什么呢？蓝巴雷是否应该重新考虑其绩效治理的方法？5位专家——哈佛商学院的高级讲师斯蒂芬·考夫曼、薪酬咨询顾问史蒂文·格罗斯、现担任企业管理参谋的前美国海军中将迭戈·赫尔南德斯、曾担任雪佛龙德士古公司首席学习官的咨询顾问巴里·莱斯金、上海人才有限公司咨询经理苗祥波——针对这个虚拟案例提出了各自的建议。

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