国美电器的管理模式

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目前国美启用新技术，在新系统强大的数据共享基础之上，国美与供应商的对接无时无刻不在进行。当国美erp系统成熟后，每一个供应商都有权限登陆系统，获得自己在国美的销售、库存、订单、账目往来、结算等基础数据;其产品在同类市场中的销售占比，单品表现，以及趋势变化在内的市场数据;同时还包括客户对质量和服务的投诉和建议等服务数据——供应商不仅可以主动参与国美的采购预期，还可大致分析整个市场的销售全景。

首先，由于每家门店的销售能力和区域特点有别，其库存周转时间不同，一般在5~15天左右。有了每家分店每类产品的库存周转天数之后，系统就可以据此计算出每日每家门店需要的单品数量，进而进行补货安排;同时总部会设定区域的合理库存周转天数，形成周补货计划。就这样，从门店到区域，从日到周，在提前设定的基础数据的基础上，系统就能自动生成补货。

不过，自动补货听上去简单，但真正实施起来却很复杂，需要店面、采购部门和物流部门等多个部门的通力合作。“分店提供基础信息，采购部门根据数据进行系统设定，物流部门必须随时响应，把系统生成的补货计划落实到行动上。”牟贵先说。

这对于拥有强大计算能力的ERP系统来说，并不是一件困难的事情。目前，国美电器的每一个单店，每一个单品，每一个单人都建立单独账号，因此，每家店、每件商品、每个人的销售情况都可以实时记录在案，哪一件商品销售不畅，哪一家门店表现欠佳随时可查，并且及时沟通调整方案，精细化达到了前所未有的程度。

以单店促销为例，此前就是总部统一发促销方案，但具体在单店是否落实，落实情况无法清晰了解和分析，更大的问题则是，单店可利用的资源情况不能一一掌握，因此许多促销方案与单店的经营状况不符，对促进销售并不能起到“对症下药”的作用。

目前1600多家分店的信息、产品在各家分店、各个区域的表现、走势在总部的系统上一览无余，比如某家分店的一件商品一直销量很好，但从某一天开始却业绩下滑，那么就要及时跟区域团队进行沟通和对接，找出问题所在，随后一起研究制定提升方案，如果确定促销的话，所需赠品资源也由总部统一调拨;或者根据情况调换单店销售的产品品类和型号。借助新系统，国美总部不仅对单店的信息了如指掌，对单人的考核也是信手拈来。此次对人员的定岗和定编做了完整的梳理，每个员工都拥有自己的账号，在认证平台中可以查到个人的很多信息：简历管理、档案管理、薪酬核算，绩效表现，这样的安排也应用在厂家促销人员的管理上。

新系统自2011年11月1日全国上线以来，实现了企业的精细化管理，使国美在管理上能够更好地把握细节。比如赠品的问题。“之前赠品是否送到消费者手中，是否按规定数量和条件赠送，这些营销活动一方面是加强现场管理，一方面要通过国美呼叫中心进行抽查回访才能知晓，”牟贵先坦陈，“赠品因个别人的违规无法到达既定消费者手中”的情况偶有发生。而现在，国美在系统上建立了“促销活动管理”的规则，赠品和商品在销售的时候就已经自动绑定，开票的时候一起打出，减少了人为随意操作的机会。

零售行业的经营管控，其实是信息系统优化、持续开发外显的一种表现，此过程需要零售商与供应商之间有高度的默契配合。对供应商而言，零售商各门店为供应商的产品获得了直接面对消费者的渠道，市场占有程度依赖零售通路的规模化得以实现。对零售商来说，供应商的产品能否销售旺盛，决定了门店是否获得良好的经营业绩，以及能否有效避免所采购产品出现滞压。

零售商的连锁店面规模越大，压力也越大，需要与供应商结盟的动力亦成为其发展的动因之一。将门店的利益与供应商的利益拧在一起最直接的做法，就是基础数据的对接与共享，这样基于不同位势的销售计划就会找到一定的共同点，有助于上游企业和下游零售商之间的市场合作关系。

所以，结成经济利益共同体和战略合作伙伴关系有利于双方完成共同的目标，获取自身最大的经济价值，以及为消费者提供零售体验。但是作为一个系统，零售商对其进行集成管理，进而实现跨越组织流程的高效运转就是一道难题。

这种系统集成管理可以表现为内部部门间的相互协调、数据共享，也可表现为上下游企业间共同绩效目标的实现，即都要追求减少库存、降低成本，并且能够让供应链上的合作伙伴彼此相互信任，实现一定数据的信息共享。

供应链核心竞争力的优势发挥已不在于单体企业，如何在供应链上供需之间保持健康的战略合作关系才是值得零供双方思考的问题。

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