多元化：企业的战略思考

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    没有追风的战略，只有最合适的战略。

    企业追求多元化本是无可厚非的事情，也是大多数企业成长过程中必经的阶段，但很多企业的多元化表现出明显的“贪大求全”特色，如业务跨度很大，业务之间的协同性、一致性比较弱，甚至一些企业走到了为多元化而多元化的死胡同。韩国大宇集团大跃进式的前进，就走进了这样的死胡同；“巨人集团”由搞打印软件起家，最后崩溃于房地产，也是这种盲目多元化的典型。

    虽然世界经济开始稳定和恢复，但复苏是缓慢的，世界经济仍有“二次探底”的可能。在这个既是挑战又是机遇的时期，国家加大宏观调控力度的背景下，中小企业究竟该如何七十二变，找出一片属于自己的天空，我们可以从以下两个方面来探讨一下。

    制定战略规划

    根据SWOT原则分析企业的优劣势，列出企业的核心竞争力，根据这一元素指导多元化的战略。不管是能力学派还是资源学派的分析，都是一个方面，企业需要考虑的是全局的因素，即内外部环境，内部的因素有企业能力、企业剩余资源、还有企业管理。外部因素有国家政策、产业环境。其中产业环境是影响较大的。

    我们以GE为榜样，像GE一样有自己明确且一贯的愿景，即长远的奋斗目标。多元化公司必须拥有一个竞争性的公司远景和一个超越具体业务的整体战略，从而使公司战略更加强调未来远景与总体控制，避免业务单元成为没有战略的利润中心。

    我们来看看宝洁公司的战略规划，当国内的许多人还在津津乐道分析"小店铺市值不值得"、"KA卖场到底进不进"之时，宝洁已经在这两个重要渠道实践多年了，而且是稳操胜券。人们常常说不要盲目做生意，不要盲目效仿别人，而应该有"战略"，要寻找能够生存的投入产出方法。但是，就普遍意义来讲，对于快速流转消费品营销来说，战略的思考方向就是铺市率和店内占有率。那么，宝洁是怎么做的呢？宝洁把战略规划的时间都用在了具体分析上面，比如，到底怎样提升铺市率？从哪级城市开始？需要什么样的促销？分销规格要多少？需要花多少钱？再比如，在KA卖场，为了达到40%的货架面积，应该怎样分步来做？怎样说服客户？怎样规划零售基金？怎样加快新产品研发来改善零售商的利润率？如此等等。

    一句话，宝洁公司对战略执行细节的钻研完全算得上“食不厌精，脍不厌细”。

    品牌定位策略

    品牌定位策略讲的是“为特定品牌确立一个适当的市场位置，使商品在消费者心目中树立起良好的形象，使消费者感受到品牌的档次、特征和个性等。品牌定位意味着企业建立了区别于竞争对手的个性形象，也有利于在市场竞争中脱颖而出，获得竞争优势。

    我们可以借鉴宝洁的多品牌营销，根据市场细分产品，每个产品都有其鲜明的个性，形成各自的品牌空间，市场不会重叠。简单的比喻成一个娘，众多孩子，每个孩子都拥有不同的名字，每个孩子都有属于自己的一片天空。

    宝洁的品牌定位“以高取胜”，产品一向以高价位、高品质著称。从产品本身出发发展出功能性的“诉求点”，将其作为与消费者的连接点，使消费者实实在在的感觉到产品的利益。作为USP策略追随者的宝洁，长期且有效的坚持贯彻着这个策略。飘柔的“洗发、护发二合一”；海飞丝的“去头屑”、潘婷的“头发护养专家”、沙宣的“专业美发用品”、舒肤佳的“杀菌及长时间抑制细菌再生”、碧浪的“强力去污”、他们都对消费者承诺了一个重要的利益点，同时取得了消费者的认可。

    宝洁公司的品牌战略不仅使得该公司在社会上有着良好的形象、较高的声誉，而且还培育了一大批忠诚的顾客，获得了较高的顾客满意度，为该公司的可持续发展赢得了竞争优势。

    再以宛西制药厂创建六味地黄丸品牌为例加以说明。宛西制药厂在上个世纪主要是以低价批发为主进行经营的企业。2000年后，该厂将企业资源集中于六味地黄丸的开发，取得了奇效。事实上，在2000年前后，六味地黄丸在全国上市的品种达500种，但却缺乏具有全国性品牌的产品，竞争者之间的营销市场集中于中低档市场。根据这种情况，该企业果断地进行战略调整，即将品牌定位于高端市场，不再从事低端市场的大宗批发经营。为实施这种产品差异化战略，该企业利用宛西是医圣张仲景故乡的背景，注册了“仲景”商标，并重新设计了产异化的产品包装，赋予品牌以高质量、高档次的独特形象，配合价格战略和广告战略，到2003年终于在品种繁多的同类产品市场创造出了六味地黄丸全国第一品牌，甚至超过了拥有200年历史的同仁堂。