低成本与增值型公司的战略博弈

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    在低成本竞争时代，低价是入门阶，在博弈中，更重要的是谁能提前取得综合斗法的晋级牌！

    市场中，经常有一些不按常理出牌的“价格斗士”，以其独有的业务模式迅速侵占市场。志高空调就是典型的低成本杀手，虽然其产品毛利率在几家品牌中（格力、美的、海尔、海信、志高等）最低，尤其与定位高端的格力和海尔相比，不足其3/4；但由于其极其高效的生产和市场运作（反映该指标的销售费用率和管理费用率远低于行业平均值），代表企业主营业务盈利水平和抵抗价格搏杀能力的营业利润率却达5.7%，在几家品牌中排名第二，仅次于行业内公认的“一哥”格力。

    从志高空调看低成本对手的“进攻”

    1994年300万元起家的志高空调，15年后的今天是年销售额60亿元的空调企业，市场排名第四。作为空调市场的后进入者，志高无法跟别人比规模和品牌，捷径就是“低价”。

    志高的创始人李兴浩的商业逻辑看起来很简单，他相信低成本战略，可以说是中国制造价值观的忠实执行。他在公司里身兼董事长和行政总裁两职，戏谑地笑着：“我一人兼二职，一年至少给公司省3000万元。”志高一直沿着空调这条主线发展，一直坚持这个策略。

    1997年左右，中国空调市场掀起了更加猛烈的价格战。志高空调那时年销售量才几十万台，无规模成本优势，如何再降低价格？李兴浩将主意打到了零配件供应商身上。他出了个新招，号召供应商到南海来建厂，形成自己专有的配套厂，前提是新建的配套厂要与志高平分利润。“既然零配件厂有了利润，那我的整机厂就不要利润了，原来还有的四五个百分点的整机利润，全部用来打市场。”而至此之后，志高空调的市场份额不断提升。

    05年，志高空调提出了“全面成本领先战略”，旨在通过降低采购成本、建立高效物流体系和深挖内部潜力等措施，进一步降低成本，形成低成本优势。06年度对物流进行整合，通过完善物流体系向适应营销通路转变，减少不必要的中转仓库，强化中心城市、大型连锁卖场以及中小城市的二级配送功能，确保物流信息畅通无阻，达到合理规划仓储的目的。在物流业务流程方面，志高空调实行运输公司与装卸公司经营权与管理权分离，使之成为自负盈亏的经营实体，并通过社会化招标，迈向零担托运体制，真正做到降低物流运作成本。

    09香港成功IPO后，面对金融危机的冲击，志高果断确立了“进攻”战略，通过力推二级界面管理，将管理经营权下放，进一步加快了反应速度。志高空调董事长李兴浩亲自上阵掌控销售，并将各大区总监分派到最难做的市场，强化了终端分销能力。很多地区销量因此迅速增长，最高的地区增幅高达90%。

    有效综合才能赢得竞争主导地位

    《迎战低成本对手》一书的作者库马尔指出，老牌企业在做出反击时，通常也有三种选择：实现差异化；创立一项新业务，新老业务并行；转型成为解决方案提供商，或者干脆变为低成本公司。差异化战略的成功取决于三个条件：①不能孤立地使用一种差异化手段，要多种手段并用；②必须能说服消费者为产品利益付钱；③必须事先协调好成本和产品利益的关系。

    志高的低成本搏杀取得成功过程中，老牌企业海尔的份额下滑最大。2003年，中怡康数据显示，海尔空调市场占有率名列第一，为23%，比第二、三名总和高出3个百分点。从2004年开始，这种格局逐渐被打破。最新的数据显示，其已远远被格力、美的抛在后面，市场份额已不足10%。从09年主要空调品牌的上市公司业绩报表中能看出，在几大品牌中，海尔的产品毛利率与格力相仿最高（意味着价格也高），但销售费用率和管理费用率却远超格力，尤其是管理费用几乎是行业均值的两倍。虽然海尔已经开始转型“解决方案提供商”，以试图覆盖其高昂的运营成本；但消费者是否愿意为此买单、海尔能否重振雄风，我们拭目以待。