绝不打无准备之仗
从战略上讲,稳定和发展是企业追寻的核心目标。在这个案例中,我们看到的不是发展,而是并购时的疯狂;不是稳定,而是并购后的管理动荡。此时,无论投资方还是管理层,时间和选择已然不多。
“企业合并要比好莱坞明星们结合的失败率更高”。就过程而言,并购比任何一项战略实施都更加复杂,更富有挑战。并购过程可以分为:并购选择、并购执行与并购后整合三个阶段。任何一个环节出现问题,都会给整个并购战略带来灾难性后果。案例中出现的问题主要集中在并购执行与并购整合环节,管理者错误的判断和草率的行动多少让人难以理解。
首先,对并购战略错误的认识导致了错误行动。管理者认为“速度对华夏传媒意味着一切”,是并购战略实施成功的关键。在这种意识指导下,出现了“两三天就收购一家企业”的疯狂行动,也才有高于对手5倍的天价竞购。此时,管理者已经掉入自己织造的并购陷阱中。在这个陷阱中,并购变成了滚雪球的游戏。管理者天真地认为,花钱买回的资产一定是可以创造更大利润,且买得越多,回报越大。而事实远非如此。
其次,整合过程中出现了管理系统的崩溃。这类系统性问题,是实施并购管理者的梦魇。每一个人都期望并购后出现累加或合成效应,但如果没有正确的认识和积极准备,并购后整合通常都会成为并购成功的最大障碍。
对并购整合而言,通常要考虑财务、战略和文化、运营与管理等几方面要素。首先是财务整合,在专业机构的参与下,对并购资产进行清查,对并购前的预设标准进行修正,并回馈给管理层与投资方真实信息,以便于做出进一步的决策。其次是战略与文化的整合,这是统一新老公司发展方向与各层级思想的工作,也是后续整合工作的基础。
最复杂的是运作与管理层面的整合。华夏传媒突出的问题有两类,一是在运营上,并购后的资源没有被整合到“整体的销售平台”上;二是在管理上,销售人员的激励与管理团队的稳定都出现了重大问题。正是这两类问题直接导致了华夏传媒目前的窘困局面。
面对目前的困境,是否就束手无策呢?笔者认为,要改变现状,扭转不利局面,需要投资方与管理层对目前形势做出稳妥判断,形成共识,在此基础上做出积极、有效的工作,华夏传媒还是可以逐步转危为安的。
首先,要在稳定的前提下,增强目前的管理团队。通常,当公司发展面临这样的困境时,投资方和管理层会因为人事调整问题发生矛盾。出现这类问题时更要加强有效沟通,不能简单粗暴地强制执行。
其次,调整激励与考核机制,稳定销售人员。要给予销售人员合理的考核指标,不能快速折旧,过分消耗销售人员的增长潜力,影响销售队伍的稳定。
第三,整合资源平台,清除不良资产。对可以纳入整体销售平台的并购资源,要尽快解决技术问题,实现管理上的统一。对并购后发现的不良资产,要壮士断腕,减少由此带来的更大损失。
最后,请所有人都冷静下来,认真地思考,并购整合真的只是眼疾手快、花钱易货这样的事情么?在我们出手时,不妨再问问自己:“我们准备好了么?”
【案例回放】
寒冬中的快马之殇
这两年来,李牧干得最多的活,就是奔赴全国各地进行并购谈判。
有时甚至两三天就收购一家企业。单说今年10月就一气收购了11家公司。
三年前,因北京奥运会的召开,户外广告被政府叫停。幸好,从事户外广告业的李牧对此早有警觉,很快找到了新的商业模式——健康类分众媒体,在医院中安装液晶显示屏,向健康医疗类企业出售广告。对已上市的江南春的分众模式,创业者艳羡不已,研究者甚众。李牧创立的华夏健康传媒就照着分众的路线,在短短三年时间内,在医院渗透率上,超越市场老大群策健康传媒,达到80%。
第1页第2页第3页- 1培训管理者如何培训员工
- 2企业管理:MRP法产生及发展
- 3企业做大的谋略
- 4建立内训师队伍的3大作用
- 5提高工作效率九大工作法则盘点
- 6新世纪必然被淘汰的八种领导者
- 7企业经营者的义务:标明名称和标记的义务
- 8精益生产与传统生产有何差别
- 92015年企业管理知识点:员工协调例会和意见箱
- 10经理人成长六步曲
- 11企业管理中存在的问题:轻产权和轻人才
- 12打造新员工培训的关键三招
- 13在企业管理培训班中能学到什么
- 14企业管理:生产周期法的计算
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- 16内训和外训的关系
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