中国企业的全球整合路线图

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    虽然全球兼并收购的规模、频率和雄心都在不断攀升，但中国公司要真正实现整合，仍然面临着诸多挑战

    自中国2001年加入WTO以来，中国企业已经把兼并收购作为获得必要的实现全球扩张资产的手段。1994到2006年间，兼并收购交易量已经达到了281亿美元。从2004到2006年，平均交易规模增长了15倍。电子、通信、金融、汽车和自然资源等行业更是屡有全球合作伙伴关系和海外收购的案例。

    虽然全球兼并收购的规模、频率和雄心都在不断攀升，但中国公司要真正实现全球整合，仍然面临着诸多挑战：“中国制造”在主流市场上通常被认为是没有竞争力的，要获得主流市场的认可，中国企业任重而道远；全球整合带来的企业使命、目标升级，以及业务国际化带来的背景差异，对企业的管理是个不小的考验；一直以来的成本优势正在丧失，如何提升运营效率寻求更高的盈利能力成了摆在中国企业面前的又一道难题。

    在这样的背景下，IBM面向中国企业发布了一份题为《通过全球化整合实现转型：中国公司真正成为全球企业》的报告。该报告深入分析了全球化整合的迫切性和中国公司需要通过全球整合实现突破性发展的必要性，揭示了中国公司需要严格加强改进的领域，并探讨了企业全球化发展的路线图。

    “我们研究认为，中国公司要想成功完成全球整合，必须在以下领域加以改进：增强自己的全球走向市场（GTM）能力，优化自己的全球运营模式，其中包括设计和实施全球运营框架和增强内部运营能力。”IBM中国商业价值研究院院长甘绮翠表示。

    增强全球走向市场（GTM）能力

    IBM中国商业价值研究院认为，中国企业必须确定自己的全球业务战略，明确定义长期全球目标以及如何能够实现这些目标。根据明确的全球战略确定全球市场中的制胜点。这就要求中国企业必须分析渠道结构，确定本地市场的服务需求、条款和供应经济，设计价值链模型，同时也根据竞争力和合规动态领悟必要的业务和模式变更。

    本地化是增强GTM能力的关键所在。中国企业要找到合适的细分市场，提供地方化产品，满足本地市场的需求，并且力求适应本地渠道动态，还可以按需要利用本地分销合作伙伴。安利就是个活例子——通过迅速建立拥有180000名销售员的直销网络获得了巨大的动力。发展迅速且以群众为基础的销售模型使安利家喻户晓。在价格方面，安利各公司根据公司在当地的市场定位制定价格，而不是简单地移植本土市场价格，同时也随着品牌形象的发展进行调整。而且，他们还大力投资建立品牌的本地认知度和吸引力，关注产品信息的本地化。

    实施全球运营框架

    IBM中国商业价值研究院指出，定义全球整合框架，中国企业必须关注三个主要元素——全球整合水平、全球布局设计和全球责任分配。

    整合水平

    IBM中国商业价值研究院强调，确定整合水平是中国企业必须要完成的一个最根本的决策，这个决策需要权衡和考虑多种内部和外部因素。

在内部，企业需要根据多种因素评估和确认自己的全球整合愿景和偏好，这些元素包括：当前和规划中的战略业务重点、核心价值和业务优势、创新偏好、以及风险承担和运营模式修改偏好。而且，他们还需要从组织的经济需求和实施准备情况的角度理解行动的必要性，考虑全球整合的战略和财务影响（推向市场的时间和成本节约等）、组织的准备情况、技术可行性以及合规考虑。再进一步通过对竞争对手的全球整合行动等外部因素的考虑，得以确定自己期望的全球整合程度。

    全球布局

    中国企业要实现全球整合，必须确定自己的战略布局，通过运营组件的全球布局，获得竞争优势。

    在跨国阶段中，跨国公司们通常通过全球化获取市场，并随着市场份额的逐步获取，逐渐建立本地支持和业务交付职能。但是随着全球业务的逐步扩张，相应地就会出现流程分散、不一致和低效带来的阻碍，这使得全球公司备受困扰。