没有好的互联网商业模式 你拿什么跟我比

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    编者按：

    几年前，在多数人靠做网页盈利的时候，搜狐、新浪等门户网站却靠网页广告狠赚了一笔从而确立了龙头老大的地位；当多数人一窝蜂开始建门户网的时候，互联网却遭遇寒冬。令人意想不到的是做电子商务的公司赚钱了；在多数人对电子商务摩拳擦掌的时候，半路杀出个陈天桥，靠卖游戏一跃而成中国富豪榜第一位。历数商界成功人士，多为商业模式的成功。

    一个好的互联网商业模式一定要适合到互联网使用者的心态，如何创新相关的互联网商业模式：

    1.细分顾客和定位：

    春秋航空结合了B2C的方式，让顾客可以自助的方式在网上订票。

    打造了一个全新的平台，避开了与传统各大航空公司的竞争，抓住了观光度假一族和中低收入商务一族的需求，通过商业模式的设计，不仅仅为客户提供最基本的服务，如在飞机上仅提供一瓶免费的矿泉水等等。以此来实现降低机票价格“省之于旅客，让利于旅客”，创造了对本身有利的“廉价航空”商业模式。

    他们最终要打造一个全亚洲最大的虚拟社区，而廉价航空只是第一步。不错，通过让利把消费者吸引到平台，然后利用这个平台上搭建更多的衍生服务。

    2.合适的分销渠道。

    1999年，戴尔和康柏公司分别占据了英国市场的大部分份额。在经过一系列的市场调研后，戴尔决定消除分销商的环节，创造了直销商业模式。通过互联网、电话、邮件以及与顾客面对面直接接触，按照顾客的要求定制电脑。特别是互联网，在直销中起到了巨大作用。它使戴尔能够掌握第一手的顾客需求和反馈信息，为顾客提供“一对一”的服务。为戴尔打败康柏起到了积极的促进作用。

    围绕直销，打造了整合采购、装配、输出的高效的运转链条，将电脑送到顾客手中。戴尔的直销模式，去除了中间商所赚的利润，同时将存货率大大的减低，极大地降低了成本，取得了巨大的竞争优势。直销模式成为戴尔公司的支柱，也推动公司迅速地成长起来。追求零库存。

    戴尔在库存上获得的成就无人可匹敌。它在全球的平均库存天数已降至6天以内，而一般电脑厂商的库存时间则为2个月。较少的库存不仅减少了资金的占用，也减少了巨大的降价风险，同时也加快了新技术的应用，从而使戴尔获得更大的利润空间。而康帕公司依然停留在传统的销售渠道及大量囤货的方式。

    这场市场份额的分割战的结果为:戴尔电脑公司占据了19%的市场份额，销量比去年同期上升了43%。退居第二位的康柏电脑公司占据了16%的市场份额，销售增长率仅为可怜的0.6%。这一数据和去年同期正好相反，当时，康柏电脑公司占据了19%的市场份额，而戴尔电脑公司占据的市场份额也恰好为16%。，康柏最终就输给戴尔，被惠普收购。在这场商业的战争中，互联网成了戴尔冲锋时最有力的武器。

    “当当网们”凭什么打败了贝塔斯曼

    近日，北京贝塔斯曼二十一世纪图书连锁有限公司发出一份媒体声明，该声明称，他们非常遗憾地宣布将把其全国范围内18个城市36家贝塔斯曼书友会的连锁书店业务陆续于7月31日前全部关闭。

“尽管在管理和财务来源上投资颇大，但连锁书店业务欠缺必要的规模和盈利，这使得其业务难以在中国维系。网络书店的发展和中国市场竞争的日益激烈让我们不得不作出这一决定。书店业务不能适应这一变化。”在一系列战略性业务评估之后，贝塔斯曼最终不得不做出了这个艰难的决定。”

    “当当网卓越网等网上在线书市的兴起给贝塔斯曼带来巨大的影响。纵然贝塔斯曼图书俱乐部有150万付费会员，也建立了贝塔斯曼在线，

    由于消费者已形成的购物模式使贝塔斯曼无力回天。150万的付费会员看起来是个庞大的数字，但和远无法与互联网巨大的人数相比，如果说贝塔斯曼输在了商业模式上，不如说贝塔斯曼输给了互联网。