中国企业如何走向国际
国际化不是照抄某一个国外的企业,也不是一定要走出国门,在世界任何一个国家都建立自己的办事机构。国际化是一种理念。关键在于你懂不懂什么叫国际化,你是否了解国际化的规则,你是否有准备和国际化的大企业长期合作。
东星集团是一家民营企业,它直属湖北武汉。原以为武汉拥有800多万人口、九省通渠、地处中原,是一个不错的地方。但慢慢走出武汉,尤其到了国际舞台后,却发现武汉太小、太不知名、太封闭、也太落后。甚至有人问:武汉在哪里?是一个省还是一个市?请合作伙伴来武汉参观,这其中有99.9%的人是第一次来武汉,也是第一次听说武汉。作为这个城市的一家企业,要走向国际舞台,要国际化是一件非常困难的事情。但是东星集团的国际化脚步并不慢。因为,国际化更需要一种理念。
什么是国际化
现在流行一种误区,认为国际化就是学习外国的公司,就好像一个人穿上西服、打上领带,就是国际化;当企业都在大声高呼要做中国的GE,做中国的高盛,做中国的波音时,充其量只是一个鹦鹉学舌,是一件很悲哀的事情。今天,尤其是近几个月,世界已经发生了翻天覆地的变化。过去,我们努力的目标是几年内成为世界五百强企业,但是就在半个月前,中石油已然成为世界五百强的NO.1。过去,国际化对于每一个企业来说可能都很遥远,但是今天却离每一个企业很近。我们要走向国际,除了需要像运通、GE那样把触角延伸到国际,更重要的是要多一些理念上的东西。
1991年,东星成立,那时只是一家IT企业,更确切地说是一家电脑的贸易企业,卖电脑;后来开始开发自己的软件,做自己的品牌;再后来跟IBM等大公司合作。应该说企业从基础到运作模式逐渐向这些国际性的大公司接轨。之后我们投身到了旅游和航空业,我们发现客人只是在我们这里买一张机票、订一个酒店,但是他会环球旅行。尤其在我们做航空公司以后,当时想自己只是一个地方性的公司,在三、五年内能拥有个十架、八架飞机就已经不错,没有必要和那些大的公司打交道。但进入这些行业以后才发现,目前中国民航所用的飞机都是进口的,全中国的飞机都是国际化的。那个时候才发现,我们想不国际化是不可能的。
原来认为东星是一个地域性非常强,非常小,非常不起眼的公司。但当我们和GE和Airbus打交道后才发现,他们为我们介绍其他投行和金融机构的时候都说“东星是一个非常国际化的企业”。1991集团成立的时候,提起国际化觉得是一件很遥远的事情,走过来才发现,其实我们已经国际化很多年了。
那么什么是国际化?国际化就是跟国际规则相衔接,跟海外的企业平等合作。
2005年,我们开始跟国际上的17家五百强企业合作,比如GE、空客、高盛、花旗等。我们发现了一个有趣的现象:一旦你走上国际的舞台,并在这个舞台展示自己企业魅力的时候,你会吸引更多的国际企业来参与。此时我们发现,当我们搭建了这样一个国际舞台的时候,世界五百强的企业都来到了这个舞台上。那时我们发现,其实企业的国际化并不难,难在我们最初的定位和起步,难在理念的相通。
中国人习惯签订一份合同后,违约、赖账。比如你去租赁一套房子,签了三年的合同,住了三个月后说这个房子不好。
结果就走人换房子了。业主也拿你没办法。但在国外,你签了一个租房协议,签了三年,你却只住了三天。没关系,你可以走,钱留下来。东星签下了20架飞机,120亿人民币,没有盖一个章,只是签字。这就是国际的规则。我们要想国际化,最重要的是要懂得国际规则。
我们还要了解与国际化的企业合作的重点—他们更看重的是你这个企业的管理者的综合素质和综合能力。记得第一次约见GE的罗米欧,他说只给我30分钟。我们谈到20分钟的时候,他对秘书说“通知飞机不要飞了,我要跟兰先生好好地谈一谈”。在随后的五个多小时里我们谈的全是企业的理念、企业的历史、企业的发展、为什么做这个企业、你对这个行业的看法等等。事后,我才知道,那天罗米欧对下面管理人员说,“东星的单子一定要做,他提的任何要求都尽量满足”。纳斯达克自从开市以后,只要有一个很好的理念,就可以上市,就可以在美国的股票市场发行股票;当投行出现以后,只要有一个好的主意,跟他们讲一个好的项目,很多钱就排着队来找你。这就是国际化的合作规则。
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