一家中国企业的成长烦恼

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    一个中国企业面临的上市选择

    尽管每个公司的具体情况各不相同，但是很多中国内地公司都具有相似的成长历史，并面临相同的问题。中国健康食品产业集团有限公司(简称CHF)——就是我们根据许多真实的中国内地中小企业的特征而虚构的一个案例公司，CHF是融合了许多中小企业特征的混合体。因此，在以后的系列报道中，我们的顾问团将讨论并分析CHF案例中的问题，并给出多种解决这些问题的方法和途径。

    CHF的故事是面临上市选择的中国公司的典型代表。

    成立

    CHF设在湖北省武汉市，1999年由韩冰、韩杰两兄弟组建而成。早在1997年，韩氏兄弟意识到在他们附近的地区相对缺乏有机食品和健康食品。为了填补这一空白，他们开设了一家小商店以满足武汉的中上阶层居民的需求。一年之后，他们的生意大获成功，于是他们在武汉开设了两家分店。

    生意发展迅速，韩氏兄弟决定进入供应链的上游，批零兼营。1999年5月，他们成立了CHF。为了适应新的经营模式，他们需要三样东西：一座仓库、一些新员工，以及一条良好的供应链。韩氏兄弟聘请他们的高中同学、计算机编程高手陈剑南作为公司的首席运营官，监管新的供应链系统。

    资本结构

    韩氏兄弟需要资金以购置仓库、雇佣新员工并安装供应链管理系统。在过去两年的生意中他们积攒了100万元人民币，但是他们估计CHF的运营和资金花费是大约300万元人民币。他们还需要200万元人民币。

    韩氏兄弟决定通过三种方式融资：他们请自己的父母投资了100万元，作为交换，他们把公司10%的股份转让给父母；他们从当地一家银行贷款80万元，年利率6.5%；他们从朋友那里借了20万元，并保证一年内归还，利率10%。他们还要求陈剑南不带薪工作，作为交换给予他公司4%的股份。

    经过此轮融资，CHF的所有权结构如下：韩冰——43%，韩杰——43%，韩氏父母——10%，陈剑南——4%。

    发展阶段和地理扩张

    新资本的到位使得CHF的生意发展迅速。其销售额一年之内增长了5倍。到了2002年，CHF的销售额已达1100万元。韩氏兄弟没有立即开设更多分店，而是决定先偿还银行贷款和朋友的借款，然后把剩余的钱又投入了生意。

    CHF在无锡、杭州和上海开设了零售分支，并在杭州和无锡购买了物流中心以满足长三角地区的供需。CHF还利用其自由现金流买下了一些湖北和江苏的有机食品生产商。这样，CHF公司就成为了覆盖湖北、江苏、上海，具有垂直结构的从事健康食品生产、分销以及有机食品销售的综合性健康食品集团。CHF在三年中不断将运营现金流用于再投资，修建新设施、购买新设备、开发新市场、雇佣新员工。

    到了2004年底，CHF已经拥有10个零售商店，4个分销中心和5个食品生产基地，以及超过300名员工。2004年CHF的年收入为4800万元，净利润率达5%。

    新的投资者和流水线式运营

    2005年初，一家名为OrientCapital(OC)的私有股份制公司与CHF进行了接洽。自CHF扩张到上海后，OC就一直在跟踪其发展状况。基于中国上市食品公司平均69倍的市盈率，OC提出以3000万元的折价购买CHF20%的股份。

    当然，OC也提出了一些条件。首先，他们要任命自己的首席财务官；其次，他们要CHF卖掉所有零售商店，因为它们产生的净利润并不高；第三，OC要求CHF提供审计财务报表；最后，他们要求韩氏兄弟考虑在三年内公开上市。

    CHF同意了以上条件，将公司20%的股份转让给了OC。这项投资摊薄了所有现有股东的股权，新的持股结构如下：韩冰——35%，韩杰——35%，OrientCapital——20%，韩氏父母——7%，陈剑南——3%。