论战略的十大关系

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    我们先看一下我对战略下的定义：

    企业战略是以需求为基础、竞争为导向，引导企业实现独特价值的行动路线图。

    一个中心：独特价值，这是企业竞争的战术点

    两个基本点：需求和竞争，这是寻找与指定独特价值的出发点

    重要任务：引导企业方向、配称企业资源，全力以赴实现独特价值

    下面就和企业战略紧密相关的十个关系做一论述。

    1、战略与行业

    行业是有竞争对手、用户、渠道、媒体和政府等等构成的企业生存环境，成功的企业一定是像沙漠里的仙人掌那样在竞争惨烈的环境中自如生存。

    只有深刻认识行业本质的企业才能成功生存，能成功的企业一定有成功的战略，成功的战略一定是基于对行业的深刻认识的，只有深刻认识行业本质才能制定出有效的企业战略。

    的确，行业本质是企业战略的基点。举个例子，TNT炸药是一种很奇怪的物质，虽然威力巨大，但是你把一包TNT炸药扔进火炉里却不必担心它会爆炸，想让它爆炸得有剧烈的震动才行，于是人们找到了雷汞，这种物质超级的易燃易爆，做成一个很小的爆竹——俗称雷管，一点火星引燃这个小小的雷管，雷管的爆炸震动才能震爆TNT炸药，释放出巨大的威力。寻找行业本质就像寻找一个炸药包里的雷管一样，只有抛开纷繁复杂、人云亦云的表象，才能真正把握住主导行业发展的关键因素。

    对行业本质的认识企业家最高的功夫，行业本质的认识会让你知道如何创造独特价值，工业流水线般的市场调研报告是分析不出行业本质的，高高在上的宏观规划也是了解不了行业本质的。行业本质来自于市场一线，来自于市场一线的脉息，需要去感知市场之心的跳动；然而行业本质却不局限在于市场一线，不经过深刻思考冥思洞悉，所谓的行业经验只会形成固定的模型，一叶障目不见泰山，对行业本质视而不见，反倒是具有多个行业经验、并具有深刻战略思维的人最容易经过深入思考后获得行业本质。全球第一商务网站阿里巴巴的老板根本不懂互联网，手机门外汉恒基伟业能将一款手机买到十个亿的销售额，国内最大的网络游戏是史玉柱的《征途》，宝马汽车的领导层都不是做汽车出身。

    例如三星电子深刻认识到作为IT产品型企业，技术是没有壁垒的，完全可以通过整合与上下游合作而获得时，才没有把企业的命运押在技术研发上，而是将企业的资源重点投放在工业设计方面，成功地塑造了三星的时尚品牌，实现了三星品牌的飞跃。

    2、战略与需求

    战略不是企业老板心中冲击世界500强的冲动，也不是董事会上的收益图表，战略更不是所谓的年度规划，这样的战略如空中楼阁一样难以实现，真正的企业战略一定深深扎根于客户的需求中。需求就像企业战略的土壤一样。家乐福的战略在于“更多选择”，沃尔玛的战略是“天天低价”，麦当劳的战略是“快速提供标准食品”，王老吉的战略是“预防上火”，宝马的战略是“提供驾驶乐趣”，企业战略非常明确地指向了客户的需求。

    3、战略与竞争

    有竞争才有战略，没有竞争的垄断型企业只需要有规划即可舒服地生存，而竞争环境下的企业不得不面临需求方的选择。所以企业战略的任务不仅仅要考虑客户的需求，还要考虑怎样排除消费者的他择，即排除竞争对手与其争夺客户，战略是所以叫战略而不叫策略，就因为“战”形象地体现了这种战争般的对抗，中文环境下如此，西文环境下亦如此。家乐福的战略在于“更多选择”就是针对传统商店货品单一提出来的竞争战略，沃尔玛的战略是“天天低价”也是针对价格毫无特色的传统商店提出的。从这种意义上，战略可以理解为企业的长期作战计划。

    4、战略与价值

    战略的目的在于引导企业提供独特价值，价值是战略的核心所在。没能为客户提供价值的战略是缺乏根基的，当然也没有前途，很多企业把做大做强的自我目标作为战略，把进入世界五百强作为指导企业发展的战略，进行大规模扩张，却忘记了企业发展的根基在于创造更高的价值实现更高的回报，当然在中国，资本投机很大地影响了产业者，资本投机的快钱热钱让很多产业者误入歧途，吸上了资本运作的鸦片而欲罢不能，等旋转的华丽舞台最终停下来，尘埃落定泡沫退去、留下的确是一片瓦砾，德隆屯河如此、格林柯尔如此，此类的戏剧依然一直在不幸地上演着。