管理是在做加法，还是在做减法

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    管理到底是一件什么事情，教科书上告诉我们管理是科学，也是艺术。如果要对一件事情刨根问底，我们不妨学学德国哲学家胡赛尔的做法。胡赛尔在现象学里提出了辨物的描述法和自然想象法哲学。描述法是指，如果想分辨一样东西，先不要认定它是什么，而要先作一个客观的描写，尽量将它描写清楚详细。然而描写是相当困难的，并且每个人对同样一种东西的描写可能不太一样。因此，必须吧所要描写的对象直接凸显出来，周边的东西先存而不论，一样一样的排除。胡赛尔提出的实际上是先作加法再作减法。举个例子，如果想要知道“人”到底是什么，那么可以问：“如果一个人车祸受伤，断了一只手，这样还算是人吗？”当然，这样叫做独臂人。接着继续问：“那么如果断了两只手，还算是人么？”当然还算，因为这样叫做无臂人。相同的，断了一直脚叫做独脚人；就算两只手、两只脚都断了，也还是人。那么到底要到什么程度才不算是人呢？思考到最后，可能会认为如果没有头就不算是人了，因为我们从不曾见过一个没有头的人。

    企业创业、二次创业的过程需要先做减法，后做加法，先减到不能再减了，就是老板创业的原始冲动。这就是我们说的不破不立。我们先让自己的思维简单到最坏的情况下，回到我们能够承受的原点，从0开始。0我们能接受么？如果不能，那这件事最好放弃。接着我们考虑1可以接受么？2可以接受么？只要接受了0，其他就是好坏的问题了，不论1，还是2，都在我们容忍的范围之内。但是管理的实施却要反过来，先做加法，后做减法，摆事实、讲道理，想拨玉米一样一层层拨开，认识其中的管理本质。

    笔者在为一家民营房地产公司做组织管控管理咨询项目时，就遇到了这样的问题。目前房地产企业正处在高速发展的阶段，小一些的房地产企业面对大企业的强烈竞争，往往采取“农村包围城市”的策略，即将指挥中心――总部设立在中心城市，如北京、上海、广州，将主要战场――项目定位在二线、三线城市，从而避开与大型房地产企业的正面竞争，积蓄力量。然而，这样的战略布局也给这些中小房地产企业带来了烦恼：如果单项目运作，企业还能应付；如果多项目同时在不同的城市展开，企业就必须面临一系列的管理变革。面对这样的窘境，企业不得不设计合理的多项目、跨区域管控模式。这时，企业老板想的往往是组织变革带来的风险，企业能否承担，或者说他能否承担的问题。他做结论往往使用这样一系列的前提假设：如果企业因为变革带来风险，企业流失了某一部分资源（人、财、物），自己的房地产业务还能不能正常开展；如果能够正常开展，那么在确定了变革后的管理范围的前提下，是总部强一些还是项目公司强一些；如果确定总部在管理方面强，那么哪些职能放在总部，哪些职能放在项目公司，即总部和项目公司的分权问题；如果确定了分权结构，那么总部和各项目公司都需要设立什么样的部门；如果部门设置好了，那么如何组织企业实施这样的变革。这是一个典型的减法到加法的过程。企业老板首先需要返回到自己创立房地产业务的原始思考，找到自己思路的0点，挖掘自己可以承受的风险范围，然后一步一步的推演开来，实现自己的扩张思路。

    然而在变革的实施过程中，企业将面临激烈的内部思想冲突。归纳为以下两个层面：第一个层面是老板自己的思想冲突。企业在经历了单项目的成功运作之后，老板自己形成了单项目管理的习惯，队伍也熟悉了这样的管理风格。从单项目到多项目的变革，是对老板自身的挑战，挑战的实质是需要抛弃一些过去的资源，吸引新的资源进入，并将新的资源和留下来的老的资源重新排列组合，形成新的组合优势，再形成新的管理规范和制度，最终形成新的管理风格。

这个层面的冲突是企业老板新旧战略目标的冲突，由于企业老板往往天生有创业的冲动，因此这扩张式的二次创业，企业老板很容易接受，而且企业这样的变革也往往是企业老板自发鼓动起来的。这个层面的思想冲突，企业很容易克服。