未来比拼的是资源整合能力

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    未来的企业不一定看你占有多少资源，最主要是看你整合资源的能力。即使作为一家专业公司，也不可能把所有的原创性知识全部掌握，做一个整合者可以事半功倍

    华胜天成是1998年11月成立的，到今年还不到10年历史，当初成立的时候20人。这9年让我们深刻地认识到，资本和产业的结合，确确实实是助力企业发展的一个很大推动力。2004年我们在上海证交所上市时，华胜天成是6亿元的收入，6000万元赢利，经过3年的发展，我们达到了16亿元的收入，利润也翻了将近3番。到今年第三季度，我们的员工数已经到了1500人。这个过程里面很重要的一点，就是我们成功地实现了从创业初期的一家很小的分销型企业向IT服务这片蓝海的转型。

    宏观来看，IT行业里到处都是红海，如何在这个红海里创造出蓝海，我相信首先要靠战略和战略的执行。中国IT产业的总体发展趋势是传统的IT产品增长趋势已经放缓，但是有两个细分市场的发展速度明显高于整个IT市场。一个是数码类消费产品，还有一个就是IT服务和软件。华胜天成到今天为止，来自于IT软件和服务的赢利已经超过了50%。我曾去过印度市场考察，我们可以看两组数字对比，在中国占IT服务市场前10名的企业市场占有率只有19%，在中国上市的IT服务公司里，超过百亿美元市值的公司寥寥无几。而印度的行业前7名可能就占整个印度IT行业70%的市场份额，市值超过200亿美元的公司至少有5家。去年一年印度Infosys在全球增加的员工就有两万名，每年都以25%—30%的速度在增长。我跟他们管理层沟通时，问他们如何在全球市场上把欧美一流的银行客户都拿下了，如何跟IBM、HP竞争，他们的一个答案是，IBM有很多的软件产品和方法论，自上而下利用传统的全球化优势，拿了很多欧美一流客户，而印度公司是以流程管理上的领先，以团队的工作方式自下而上去与他们竞争。因为它是做外包出身的，流程管理、项目管理、项目沟通等方面有非常强的优势，在客户层面经过能力的积累，他们终于在很多方面可以跟传统的跨国大企业打一个平手。我想这就是《商务周刊》里胡泳写的一篇文章中谈到的“能力决定速度”。

    华胜天成在快速变革中，首先搭建了一个非常好的公司治理结构。上市之后，我们很快地完成了股东、董事会、公司执行层的三权分离，引进来职业经理人，整个公司的治理结构保证了透明化、公开化，这是一个大厦的地基。其次，在转型中，公司的文化也是非常重要的，要从单打独斗的分销型企业文化转型为团队合作的IT服务型企业文化。所以我们强调建立团队的文化、合作的文化、执行力的文化和创新的文化。这种创新不光是技术创新，很大一部分是流程创新。如何来保证文化的执行呢？我们确立了公司的核心价值观，围绕核心价值观又确立了公司的行为准则。

    公司的文化、核心价值观和行为准则，实际上都是软的规则，是公司变革在文化上、思想上的准备。在具体实施的过程当中，我们提出了IT的产品化服务，给用户提供基于一个生命周期的服务管理理念。我们现在已经有一个遍布全国的服务体系，目前中国银联、中国移动、中国电信都是我们常年的合作伙伴，我们在东南亚也建立了服务体系。

    未来的企业不一定看你占有多少资源，最主要是看你整合资源的能力。所以我们提出战略联盟，一个客户的IT技术架构林林总总，即使作为一家专业公司，你也不可能把所有的原创性知识全部掌握，我们通过联盟调动产业资源，做一个整合者，可以事半功倍。

按照“长尾理论”，我们现在每增加一个客户，所增加的制造成本、服务成本实际是微不足道的。我相信在中国乃至全球，电子化的流程服务都是一个非常大有可为的一个蓝海的市场。