中间型企业战略突围

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    哈佛大学教授拉瑞•葛雷纳将企业成长分为五个阶段：创业、集体化、规范化、精华、合作，完整绘制了企业生态领域的“进化图谱”。

    按照德鲁克的事业理论，我们将“规范化企业”称为“中间型企业”——在组织上，已具大企业雏形，内部分工更细，职能部门更多，却又常陷入“接近小企业的收入规模，接近大企业的费用水平”的尴尬境地??

    国内相当一部分企业属于“中间型企业”，因此，对其的研究与分析更具普世价值。

    事实上，企业（组织）和生物一样，亦会不断进化、成长，以适应环境变化。德鲁克说过：大、中、小企业需要不同的管理结构。“中间型企业”的尴尬境地有其特定的内外部成因，从而在战略、组织、文化、资源诸方面都存在亟须解决的特定命题。本系列专题将分篇详论，力图为“中间型企业”成功突围，向更高级别组织的演进指明方向。

    有这样一类企业，他们身处“青春期”，活力十足，抱负远大，敢于挑战行业大佬的权威，而在机遇与风险的抉择中却屡屡犯错，为青春期的躁动付出代价；他们创业时的豪情依然沸腾，却屡屡被残酷的现实“泼凉水”。本刊编辑部通过深入调研，将这一企业族群定义为“中间型企业”，于新世纪第二个十年伊始，特邀国内一流专家，独家、首次、隆重推出对“中间型企业”的系列深度研究。本文为此大型系列专题的第一篇文章。

    陈老板的遭遇

    最近，陈老板的心情不好。

    2010年是公司实施多元化战略的重要一年。公司对数个“朝阳产业”进行了投资，这些新业务都是陈总经过缜密的市场调研后亲自遴选的，被他和公司寄予厚望。

    然而事与愿违。2010年已经收官，新业务却仍然不见起色，销售收入与2010年年初确定的目标相距甚远。更令陈老板感到不快的是：这些新业务所在的行业发展情况良好，竞争对手纷纷乘势崛起。

    “起了个大早，赶了个晚集”的陈老板饱尝了严冬的况味。

    屋漏偏逢连阴雨。不仅新业务不理想，更为糟糕的是，公司赖以起家的利基市场也风雨飘摇。由于产品研发投入不足，成本管理效果不佳，公司的市场份额不进反退，毛利水平一落千丈。要知道，这可是公司的“现金牛”业务，它的兴衰决定着公司的生死存亡！

    痛定思痛，陈老板决定召开中高层会议。总结教训，继续前进。

    没想到，会议上又发生了令陈老板郁闷的事情：他发现高管们面面相觑、欲言又止。在陈老板再三追问之下，高管们终于开口了。

    营销副总李经理说：“今年，公司在新业务开发上急于求成，导致资源过于分散，这不仅令新业务毫无起色，原有的业务也受到影响；总之，公司战略似乎有不小的问题。

    虽然大家听后沉默不语，实际上心中赞同者不在少数。

    陈老板听后面色凝重，平时滔滔不绝的他竟一时语塞：“战略的问题??我们随后会详细研究。

”陈老板思忖：新业务失败自己似乎难逃其咎，平时极为自信的他甚至对自己产生了一丝怀疑。

    事实上，陈老板是个乐观、豁达且不甘于平庸的商界精英。15年前，他放弃了稳定的工作和优厚的待遇，毅然开始创业。从卖水到卖盒饭，从倒卖化工原料到做OEM，陈老板和他的创业团队依靠筚路蓝缕，以启山林的精神打下了今天的基业。

    由于平时深受员工们的爱戴和支持，陈老板拥有绝对权威，在管理中事必躬亲，包括销售订单、生产计划、原料采购等几乎所有的决策都由他做出，对于陈老板的决定，高管们都会不折不扣地执行。在陈老板和员工的共同努力下，2005年即公司创业10周年之际，企业在深交所上市，公司插上了“资本的翅膀”的同时，在一夜之间也缔造了不少百万富翁。

    随后，陈老板将上市所融得的资金投入前景良好的新产业，诸如太阳能、电动汽车和远程医疗等。在陈老板看来，这些产业大有希望，自己的企业一定会大有作为。然而，4年过去了，新业务却不见起色。与业绩上的压力相比，陈老板感到：更大的压力还在管理上。上市之前，公司只有200名员工，而现在超过了1000人。陈老板感到，随着管理幅度增大，管理难度也随之增加。新业务大多亏损，高管团队对目前的发展状况忧心忡忡，甚至有人开始怀疑公司的战略。