老二战略——尖刀营销的制胜法宝

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    人人都想当老大，第一比最好更重要。

    然而，市场是残酷和现实的，并不是每家企业都有时机、有实力当“老大”。

    老大只有一个，对于千千万万企业，尤其是在奋斗中力求突围的中小企业，他们怎么做呢？

    尖刀营销的突围法则为中小企业提供了一种思考路径——“老二战略”。

    一、稳定竞争的“双寡头”局面

    在目前市场上，由于某些产品的生产必须在相当大的生产规模上进行才能达到最好的经济效益，所以逐渐出现了这样一种局面：某种产品或服务的市场份额全部或绝大部分由两家供应商掌控，他们之间互相竞争，在市场上以两家独大的局面出现，这种局面就是“双寡头”局面。

    百事可乐与可口可乐大战就是如此，两种可乐从口味到价格，从定位到广告，从营销活动到明星代言，从商业文化到包装变化…不仅缠绵百年，而且越来越像是一场永不谢幕的百老汇戏剧，其间的竞争博弈跌宕起伏，精彩纷呈。可口可乐强调历史悠久，稳定不变，凭借着其深厚的品牌文化背景，通过收效甚佳的本土化运作，在消费者心目中建立起独一无二的品牌形象。而百事则凭借其敏锐的目光，全方位的市场定位，时尚的明星代言人，充分迎合年轻一代的需求，成为年轻人热衷的品牌。

    再如NIKE与ADIDAS，他们的厮杀和对决或明或暗，或虚或实，但是从来就没有停止过。他们在价格、布点和竞争策略上，极为贴近。他们在制定的优惠政策、门店设计方案以及利润模式上都基本相似，在这场肉搏战中他们几乎不分彼此。阿迪达斯在中国的每年营业收入的增长率大约在30%以上，去年的销售额约为14亿人民币左右。而耐克的销售业绩，较前者略高1亿至2亿元人民币左右。两家公司在中国的市场份额几乎不相上下。

    类似的例子还有丰田与本田的较量。丰田与本田是日本汽车中数一数二的品牌，是日本汽车中的典范。他们都因经济、省油、环保、优质而热销全球，他们具备先进的汽车制造工艺，具备强大的成本控制能力。“雄狮丰田”比“捷豹本田”更加强大，“捷豹本田”比“雄狮丰田”更加精准、快速、反应灵敏。丰田以著名的“丰田生产方式”以及高质量产品而远销海外。本田以其生产市场上最畅销的车型让全球汽车生产厂家望而生畏。本田极佳的节能、环保、安全等性能以及入时、人性化车型设计获得了消费者青睐，从而日渐风靡全球。两者都是草原之王，两者又互不相让，齐头并进！

    从某种意义上来说，“双寡头”的局面对于企业发展是有利的，这种局面能够稳定竞争格局，双寡头在互相竞争中比战略，比成本，比品牌的打造，比营销布局，能够互相督促，逼迫双方在竞争中不断创新，各领风骚。

    二、“老二战略”：先让自己在众多竞争对手中脱颖而出，成为老大。

    我们所说的“老二战略”其实就是一种市场跟随战略，就是要追随领导企业的经营行为。提供类似的产品或服务给消费者，尽力维护市场占有率的稳定。这种“自觉共处”的战略在资本密集且产品同质的行业尤其适用。

在这些行业中产品差异性很小，而价格敏感度甚高，随时都有可能发生价格竞争，结果导致两败俱伤。此时运用“老二战略”能够帮你迅速从同质化产品中脱颖而出，成为行业中的第二。

    当年，我用“老二战略”，让格兰仕挑战LG成功。中国很难找出像微波炉这么“品牌高度集中”的行业，LG作为跨国大企业集团，整体实力雄厚，并且以韩国人不服输的精神，在微波炉行业占据着大部分的市场份额。自微波炉市场开始降价以来，LG每年都进行全国性的降价活动，市场份额不断扩大。对此，格兰仕采取跟进式的销售战略，比LG降价更狠，一直到LG亏本为止。格兰仕的总装车间拥有20条微波炉组装生产线，采用“二班制”，每班工作8个小时。工人每天工作12个小时、全月无休，即使是高管两周也只有一天休息，机器全年不停机。微波炉的生产能力相当于40条生产线的产量。最终格兰仕借助韩国微波炉在欧洲遭到反倾销调查，市场占有率遭到重创的有利契机，市场占有率大幅提高，在欧洲市场站稳了脚跟，将产品卖到了全世界。