决定企业命运的三个战略锦囊

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    为何中国企业在同一个问题上跌倒

    首先我认为，产品策划是一种典型的战略性营销行为。如果你不赞同这一点，也很正常，因为你和多数中国企业（尤其是中小企业）一样，是把它当作战术性行为对待的，而且为此你还在沾沾自喜：

    原因一，中国市场的需求，在相当长的时期内，基本上属于大众需求，由于需求问题增长快并且巨大，企业只需要对产品进行战术调整，就足以应对竞争需要并创造良好业绩。

    原因二，有跨国公司作为模仿对象，企业所谓的产品策划无非是面上工作，不需要太多的专业支撑。灵光一闪，个把创意，就能派上大用场。即使是所谓的优秀企业，也无非是在局部实现创新，基本上不需要什么整体突破。

    在此前提下，中国企业与跨国公司的巨大差距，反而成为中国企业的优势。所以，我们一方面尽情免费享受跨国公司提供的便利，另一方面又怎么也弄不明白欧美等国为什么总在知识产权上，对我们没完没了。

    所以，中国的企业一直错误地认为：所谓的“产品生命周期”，是指对一个产品从产生到衰退的生命过程，坚定地认为它只是一个单纯的产品概念；而丝毫不认为，它其实是产品围绕一个具体的市场需求，完善、丰富和升级的过程，是需求管理和市场观念。

    于是，这些企业营销出问题，真正原因是在产品变得强大之后，忽略了市场需求，产生了产品崇拜，以至于企业因产品而兴，也因产品而衰。表现在于：它是金牛或者是瘦狗，主要取决于营业额；它是明星或者是儿童，则取决于其市场的增长速度。

    所以，对于新产品本身的策划，无论是教科书或者是汗牛充栋的实战性文章，本文不再重复，它也不是本文讨论的重点。我假设你所有的问题都已经策划到位，你的产品已经成了“会说话”的产品，整体而言，这只是万里长征第一步。

    如何塑造成功的产品战略，如何保证真正领先的产品力，我用几条基本线索（也称之为产品图谱）来详细描述。

    锦囊一：高筑墙

    行军路线：主导产品——声誉产品——产品声誉

    打造一个产品的最终目的是支撑品牌，或者成为品牌产品。虽然企业不同，目的差异也很大，但有一个基本的路径是：新产品—主导产品—声誉产品—产品声誉。区别只是不同企业达到的层次不同而已。

    一个列入计划、认真打造的产品，最低限度也应成为企业主导产品；如果它在市场上表现突出，它将成为市场的主导产品；如果再突出一些，它将成为有影响的产品，甚至让竞争对手望而生畏、让消费者追捧的产品，这个产品就是声誉产品；声誉产品不仅自己表现突出，还能为企业的所有产品带来声誉；而当企业的所有产品都拥有声誉时，那么，这个企业的品牌就具有了品牌价值。

    从常规上说，企业的产品策划，就应该循着这个路径进行。

    一个新创立企业的崛起，通常与一个声誉产品的横空出世密切相关。

而为了催生这个产品，企业可能已经苦苦“煎熬”了很多年。

    福特曾3次创办汽车公司，直至推出T型车，福特汽车公司才赢得在汽车行业的地位。黑色的T型车是福特的第一个声誉产品，尽管福特随后推出了无数款成功的车辆，但公众难以忘怀T型车。

    生产糖果的福建雅客食品公司有数千个单品，但企业业绩不佳。直到策划专家策划的“雅客V9”横空出世，企业的格局才开始改观。“雅客V9”就是该公司的声誉产品。

    而当一个企业接连不断地推出声誉产品时，企业就获得了产品声誉。

    红烧牛肉面是康师傅的第一个声誉产品，当康师傅持续不断地推出“小虎队”、“面霸120”、“福满多”、“好滋味”等多个声誉产品时，它就获利了产品声誉。消费者会说：“康师傅的产品都不错啊！”

    推出一个声誉产品并不难，曾经辉煌过的企业基本上都能做到这一点，但持续不断地做到这一点就很难。春都推出的普通肠，销量巨大，但当双汇不断推出“王中王”、“马可•波罗”、“金双汇”等声誉产品时，双汇就赢得了产品声誉。