战略规划的长短缓急

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德鲁克《管理》三卷册“使命篇”第10章“战略规划：企业家技能”，讲述了和企业战略规划相关的几个问题。

首先，要立即行动。未来有很多种可能，每一种都不会自动到来。未来不是电影，没有剧本，没有导演，甚至没有主角。对于企业来说，未来首先是现在，不能在战略规划上没完没了，必须立即行动。

德鲁克罕见地用了五个连续的“now”，再三强调立即行动重要性。

就像即将开始的第20届巴西世界杯，评论家们的分析总是逻辑严密、头头是道。但是真正的参赛队伍，没有谁呆在宾馆里纸上谈兵。比赛是踢出来的，不是想出来的。无论怎么准备，总会有很多预想不到的变数。既然预想不到，也做不到万无一失，那么整个队伍不能患得患失，也不能想东想西，而是要保持一颗平常心，立即行动：像平常一样训练、像平常一样休息、像平常一样比赛。

其次，要平衡长期与短期。德鲁克指出，所谓长期计划，大部分是由短期决策构成的。没有短期计划与决策做支撑，长期计划和规划只能是纸上谈兵。反过来，短期决策不能纳入到长远计划之中，短期计划很容易成为一种权宜之计，甚至变成一种盲动。根据德鲁克的观察，规划的长期与短期，并不是根据时间跨度来计算的。区分长期和短期，最重要的依据是决策效果延续时间的长短。

的确，很多关键决策，也许仅仅是因为一个突如其来的想法、一件灵机而动的产品、一次仓促举行的会议。但是该决策事关重大，彻底改变了企业的方向、国家的兴衰、民族的命运。这样的决策注定是高瞻远瞩的长期规划，也必定是立即可行的短期计划。

细究起来，规划与行动、长期与短期，两者在现实中是有矛盾的。要把握好其中的度，做到不急不缓、不长不短，相当困难。

立即行动，是否盲目出招呢;深思熟虑，是否错失良机呢。遗憾的是，两者之间并没有简单醒目的分界线。结果出来之前，专家们是各说各话的臭皮匠。有了最终结果，门外汉也能变成神机妙算的诸葛亮。最难的是如何在决策之前掌控时机、如何在行动之中把握节奏。决策者不是电视机前喝着啤酒、指点江山的球迷，而是球场边高度紧张、成王败寇的教练，是球场内挥汗如雨、寻找战机的球员。

真正的行动，总是有早有迟，有过之有不及。指望每一次出手都恰到好处，那样的决策者是神不是人，现实中从来就没出现过。与其幻想一枪中的，不如切实行动，在行动中快速调整。就像足球场上的进攻，不能指望每一次进攻都妙到毫巅、并最终破门。实际上一场比赛下来，绝大部分的进攻都是失败的。也许传球早了，也许射门迟了。不需要每次进攻都无懈可击，只需要不停地进攻、不断地改进，能出现一两次机会并把握住，赢面就很大了。

长期与短期，也有同样的困惑。现实中的长期规划，最容易出现的问题并不是我们想象中的冒进，而是不知不觉中的保守。决策者在制定长期规划的时候，为了回避风险，经常把今天的产品、服务、市场、技术、资金、人才等等因素，顺理成章地推延到明天。我们对现在有信心、对自己有信心，如果我们依赖的核心资源没有太大变化，那么对未来有信心是很理智的选择。

但是，长期规划暗藏两大变数。

变数之一，是外部局势。如果赶上技术大换代，你不幸站在旧技术的巅峰;或者赶上时代更迭，你不幸是旧时代的既得利益者。那么最大的可能，是你的长期规划严重不合时宜，短期规划再怎么精妙也于事无补，只能在哀怨中一步一步走向历史的垃圾堆。

变数之二，是内部衰退。企业有的时候很像我们的身体，随着年龄增大，嘴上功夫虽然日益纯熟，但学习能力下降、肢体变得僵硬、甚至有老年痴呆的可能。也许外部形势没有根本改变，可是我们自己的应变能力和战斗能力改变了。此时延续今天的长期规划并没有致命的缺陷，但是战术决策却不能延续以往了。如果无视内部机能的衰退，依旧沉浸在曾经年轻的幻觉中，不去发挥老江湖的人脉优势，不依赖社团的集体力量，那么众多影视作品已经证明，结果只能是被小年轻乱拳打死。

战略规划犹如射箭，协调不好弓箭之间的长短缓急，难以命中未来的靶心。

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