企业根基之道

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根植于企业历史和文化之中的价值观是企业最重要的根基。企业根基正不正、深不深、牢不牢是企业家和经理人应当考虑的三个维度。抓根本、打基础、求变通则是企业根基建设的关键。

随着经济全球化影响的深入，中国企业的经营环境越来越复杂和多变，企业根基问题在管理实践中受到前所未有的重视。经营成功的企业希望夯实企业根基，争取做成百年老店;经营不成功的企业后悔根基不厚，希望建立持续竞争优势;因为“偶然事件”而深陷危机的埋怨根基不牢。

但是，在管理实践中，企业根基更像是一个借喻，主要是用于泛指那些决定企业长期发展的基础性因素，而不是一个学科概念;更像一个大口袋，处于不同区域、行业和发展阶段上的企业对于什么因素可以被装进去存在着非常不同的看法。究竟什么是企业根基，企业根基包括哪些内容，以及怎么才能夯实和管理企业根基，这些问题必须引起足够重视和研究，以便它真正成为企业家和经理人可有效管理的对象。

什么是企业的根基?

在《辞海》中，“根基”主要有两个含义：第一是指基础，主要是直接与地基接触的，用于传递荷载结构物下的扩展部分，也就是构建一个体系的最底层和最基础的部分。第二是指本钱，也就是实现某种目标、开展某种活动可以凭借的东西。

对于一个希望持续成功的企业来说，根基的上述两种含义都有很重要的借鉴意义：没有基础，企业难以成长成为百年老店;没有本钱，企业难以战胜其众多的竞争对手。因此，构成企业根基的，不仅包括企业内部的资源和能力，而且包括企业获取的外部资源和能力;不仅包括企业的有形资源，也包括企业的无形资源。根植于企业历史和文化之中的价值观，则是企业最重要的根基。

企业家和经理人，可以从下面三个维度，来观察和反思自己的企业是否有根基和企业根基处于什么状态。

企业根基正不正?

一个企业陷入严重危机，人们往往会说企业根基不正是主要原因。这说明人们认为根基不正的企业，出问题是必然的。一个企业根基是否正确，主要取决于以下三个因素：

企业经营目的是否正确企业的经营目的和价值追求，主要源自企业家或者企业战略决策者的经营目的和价值追求。企业经营目的多种多样，但核心部分大体可以划分为两种，一种是以赚钱为主要诉求，另一种是以做事为主要诉求。以赚钱为主要诉求的企业，也是通过做事来达到赚钱目的，但这种企业不容易坚持自己的战略承诺，包括经营理念、主营业务、战略定位、经营方式。相反，以做事为主要诉求的企业也是要赚钱的，但这种企业更容易坚持自己的战略承诺。

中国集装箱股份有限公司最初的经营目的，就是成为集装箱领域的世界级企业。正是这个经营目的，保证企业在连续亏损八年之后仍然坚持自己的主业，从而能抓住中国集装箱行业大发展的机遇;保证企业在上市之后将自己全部的资金，继续投放到盈利水平并不很高的集装箱行业，连续横向收购和整合中国沿海六个集装箱企业，一跃而成为全球最大的集装箱制造企业;保证企业在取得低成本制造优势之后，将更多资金投入到自主研发和购买专利上，从而在成本—创新两个方面达到世界级水平。

企业经营理念是否正确企业其实就是一个资源放大器，通过对输入资源的加工并放大而在输出产品或者服务中实现自己的盈利。因此，企业的经营涉及到与输入、输出和周边环境中各种利益团体的关系。企业理念就是企业高层对这些基本利益关系的看法或者把握。

在企业的基本经营理念中，在处理与顾客关系上，如果是顾客第一，就不会出现所谓假冒伪劣产品问题;在处理与供应商关系上，如果是厂商同舟共济，就不会出现供应商“掺假”事件;在处理与员工关系上，如果是只有员工满意，顾客才能够满意，就不会出现苛扣工资现象;在处理与社区和政府关系上，如果是做合法公民，就不会出现偷税漏税问题。一些跨国企业不直接做自己产品的销售和售后服务，宁愿将这部分业务或者盈利交给中国代理商。这是因为在中国直接做产品销售和售后服务，可能要跟政府机构和一些企业打交道，可能会涉及到一些“打擦边球”的问题。

观察那些已经成为百年老店的企业，可以发现有一个共同点，即无论企业经营环境和竞争对手如何变化，这些企业都坚持一些非常简单但又被广泛认同的经营理念和核心价值观：

不熟不做。长期专注于一个行业，甚至一个产品;

质量优先而不是规模优先。绝对不会为了扩大规模而牺牲产品或者服务的质量;

对生产或者服务进行全过程控制。一般都会选择封闭式纵向整合战略;

合理盈利。绝对不会因为店好而欺负顾客、供应商，或者干一些违背商业伦理和不承担社会责任的事情;

善待员工。他们认为只有员工满意了，顾客才能满意。

企业经营方式是否正确如果企业的基本经营方式，是依靠政府关系而不是依靠市场竞争力;是投机性的而不是投资性的;是过分倚重广告宣传或者过分关注低成本等，而不是将资源和精力持续投放到本行业价值创造的关键环节上，这些基本经营方式都不是正确的。

需要指出的是，企业根基的重要性与企业规模大小有关，但中小企业不能因为自己规模小而根基不正;企业根基正确与否的确与外部环境有关，但企业高层不能用外部环境来开脱自己。所谓基业长青，不仅是指企业要不断创新，而且是指企业要抵制各种诱惑或者压力。

企业根基深不深?

谈论企业成败，根基深厚与否往往被看成是一个重要指标。“深”代表时间的久远、磨合的程度;“厚”不仅仅是指占有有形资源的多少，更包括无形资源和能力。企业根基深厚与否，主要决定于以下三个因素：

企业的历史是否久远一般而言，企业历史越是久远，这个企业对所在行业、市场和竞争对手的把握就越深刻;与其外部各种利益团体，包括顾客、供应商、银行、社区等的磨合就越好;所拥有的关键资源和能力就更好，尤其是企业所拥有的先动优势;内部各个部门或者员工之间的协同就越默契。在这个意义上，百年老店的根基远远超过新建企业的根基。

企业是否拥有或者拥有多少资源与能力上的优势，特别是核心专长所谓核心专长，就是企业在关键价值创造环节上所具有的可持续的竞争优势。从一般的意义上说，主要喜欢短期投机而不是长期投资的企业、主要依靠高度多元化而不是专业化增长的企业、主要依靠政府关系而不是依靠市场竞争的企业，是不太可能建立和发挥核心专长的，所以其根基将更不牢靠。如果某个企业没有核心专长，或者其未来战略不是在建立或者强化核心专长，我们就可以判断这个企业根基不深，或者说这个企业的根基不是在被夯实，而是在被削弱。

企业整合外部资源的能力一般来说，能够与竞争优势突出的供应商、经销商、银行、政府等建立稳定关系的企业，其根基更为深厚。对于处于经济转型期的中国企业来说，与政府关系越好就会被认为企业根基深厚;与关键层次或者部门的关系越好就被认为企业根基越深厚。这些认识过于片面了，企业战略管理者需要特别谨慎管理自己与政府的关系，不要将企业的根基仅仅建立在与政府的关系基础上。

企业根基牢不牢?

从企业战略角度来说，所谓企业根基牢靠，主要取决于下面两个因素：

企业核心专长的可持续性，包括可控制性、难以替代性和难以模仿性企业的核心专长，如果是依靠自己的战略力量，而不是外部力量，尤其是政府的关系而建立的，其可控制性就更高;如果是建立在企业价值创造的关键环节而不是非关键环节上，其难以替代性就更好;如果是历史上形成的、综合性的和被嵌入在特定国家或者区域的社会文化情境之中的，其难以模仿性就远远高于新建的、单一性的和非嵌入式的核心专长。

在市场化程度越来越高和市场竞争越来越动态的条件下，建立在无形资源而不是有形资源上的核心专长、建立在企业能力而不是企业资源上的核心专长更为牢靠。著名管理学家彭罗斯认为，凡是市场化的(可以买到的)资源和能力都不构成可持续竞争优势的来源，因为它们具有可转移性，只有组织性资源，例如企业的结构、机制、文化等资源和能力上的优势，是无法通过市场交易而迅速转移和难以模仿的。因此，今天很多专家在判断企业根基是否牢靠的时候，主要是判断企业的公司治理结构、组织结构、管理机制和企业文化是否具有竞争优势。

企业整合外部资源的方式，更准确地说是企业锁定关键和稀缺资源的方式全球花园工具公司，是一家全球最大的剪草机制造商，认为自己在产品研发和营销方面具有核心专长，只从事产品制造的最后工序——组装生产，而将所有的零配件制造外包给世界各地企业，并且实施以零库存为特点的供应链管理。而中国奶业企业之所以面临行业信任危机，就是因为无法控制整个行业最关键和稀缺的资源——牛奶源，没有办法培训、扶持和控制牛奶供应商，更没有办法保证牛奶供应商的利益。

因此，企业根基是否牢靠，与企业内外部整合或者一体化程度存在密不可分的关系。如果企业把自己与企业内外利益团体的关系看成是一次性交易关系，更关注利益的博弈，就等于将企业根基建立在相对不牢靠的简单的合同基础之上。如果企业把自己与企业内外利益团体的关系看成是长期多次的交易关系，更关注命运共同体维系，就等于将企业的根基建立在相对比较可靠的合作基础之上。如果能够在建立和维系利益团体的关系上采取主动一体化战略，企业对自己的根基就具有更高的可控程度，反之则可控程度更低。

从上述三个方面来理解，基本上就能清楚企业根基的基本含义。简单来说，“企业根基”就是企业的根本和企业的基础这两个概念的结合。企业根本主要是指企业的经营目的、理念和方式，它反映了企业对利益相关团体的终极承诺、企业的核心价值观。企业的基础主要是指企业内部或者外部可以利用的资源和能力有多少，这些资源与能力的水平如何，以及企业可以在多长时间里使用这些资源和能力。

基础牢而根不正的企业迟早会出事，根正而基础不牢的企业则可通过有效的战略管理来补强基础。从这个意义上说，根正比根深更重要。

如何建设和管理企业根基?

基于企业根基所包括的含义，企业战略管理应该是建设和管理企业根基的最有效工具之一。在严格意义上说，企业战略管理就是企业对长期、重要和综合性计划的编制、实施、评价与控制所进行的管理。企业根基所涉及的问题，都是企业所面临的所谓长期、重大和根本性的问题，这就需要从企业战略的高度和运用相关的理论加以管理。简而言之，就是要对根本、基础和动态进行有效的战略管理。

抓根本

企业根基正不正，主要涉及企业就其经营目的、经营理念、经营范围、经营方式、企业战略等问题对其相关利益团体所做出的承诺是什么、对不对以及是否能够被坚定地执行。如果企业所做承诺过于宽泛，就可以比较好地适应环境和竞争的变化，但企业各利益团体也容易失去对企业根基的控制和监督。如果企业所做承诺过于具体，就有利于对企业根基的控制和监督，但不利于企业动态地适应环境和竞争的变化。

企业家和经理人处理这种二难问题，需要注意以下五个方面：

将企业战略内容具体划分为三个层次：承诺、决策和行动。其中承诺要坚定、决策要科学、行动要迅速而富有创新。这种对战略内涵的划分意在说明，不论企业的经营环境和竞争环境发生什么变化，企业对各种相关团体的基本承诺，是必须兑现而不可随便改变的。衡量这些承诺是否正确的标准，并不是经济理性的基本原则，而是价值层次的原则，包括基本的社会责任、商业伦理、经营理念和价值取向。

将企业战略承诺分别放入战略意图和企业宗旨这两个重要范畴，并明确规定每一个范畴的具体内容。其实，企业战略意图和宗旨陈述包括了企业根基最基本的内容。企业战略意图和宗旨陈述是否正确，也就决定了企业根基是否正确。企业战略意图和宗旨陈述所包括的基本内容有：经营目的、行业选择和经营范围、基本定位和经营方式、关键成功因素、对各种利益团体的关注、企业愿景(即价值追求)等。企业内外利益团体可以根据企业在这些方面的具体承诺，判断企业根基正与不正，相应地决定自己是否认同和支持这样的企业。

企业战略管理者必须制定和在董事会上通过企业战略意图和宗旨陈述，使其变成具有法律约束力的承诺。企业战略管理者还要通过正式文件或者在正式文件上，公布企业战略意图和宗旨陈述，从而使它们成为企业内外利益团体了解、认同和监督企业是否兑现承诺的一种手段。企业战略意图和宗旨陈述的时间跨度，一般在十年至二十年。企业战略管理者需要经过完全相同的正式程序才能修改其中的内容。企业内外利益相关团体，如果发现哪一个企业没有按照上述要求制定、通过、公布、尊重和修改企业战略意图和宗旨，那么他们无需了解战略意图和宗旨陈述的具体内容，就可以认为该企业根基不正。

企业战略管理者必须建立合理的公司治理结构和机制，从根本上保证战略决策的科学性。企业根基是否正确，在很大程度上取决于企业战略决策者以及背后的公司治理结构。在一个公司治理不完善的企业中，企业根基的正确与否，主要取决于企业家或者企业高层管理者，而不是企业内部和外部制度的安排。但是，没有一个企业家能够保证每一个决策都能科学合理，都能满足所有相关利益团体的要求。

为了保证企业根基正确和深厚，企业家或者企业战略决策者一项最重要的工作，就是建立一种合理的治理结构和机制，来保证所有利益相关者的利益能够在企业重大决策中得到反映和考虑;保证所有利益相关者或者他们的代表能够有效地监督企业资产和运营情况，参与企业的大决策，包括选择企业高层、决定企业战略发展和重大投资。即使是家族企业，创业者要想防止自己做出盲目决策，防止企业断送在不肖后代或者后代纷争上，也同样需要建立一个合理的治理结构和机制，尽管所使用的名称可能不同。

治理结构的完善，就是要让企业根基建立在一种相互制衡的制度安排而不是个人价值选择上，防止企业根基被毁在企业战略决策者盲动、好恶和短期行为上。在一个治理完善的企业中，企业根基正确与否，主要取决于公司治理结构和程序的有效运行。

企业战略管理者必须建立有效的结构、机制和文化来保证企业的经营目的、理念和战略决策得到有效执行。在相对静态的条件下，企业经营目的、理念和战略的执行力问题，主要是执行的严格性问题。在相对动态的条件下，企业经营目的、理念和战略的执行力问题，不仅包括执行的严格性、一致性，而且还包括执行的创新性和速度问题。

打基础

企业基础主要包括资源和能力。如果想把这两项建设成企业根基，至少需要做好两件事：

高度集中于自己的主业，在自己的主业上建立核心竞争力。在经济全球化和高度动态竞争条件下，建立百年老店或者实现基业长青，是一件非常具有挑战性的历史任务。第一、需要企业将有限资源和精力尽可能地首先集中于一个行业、一个产品或者制造某个产品的特定价值活动上。精力集中，才会使企业高层能够比其他竞争对手更早发现市场机会，更加熟悉行业特点，从而获取先动或者创新的优势。资源集中，才会使企业高层有能力把握市场机会，做其他竞争对手无法做到事情，在关键领域建立竞争优势。

第二、需要企业将有限的资源和精力持续投入到核心专长的建立和强化上。只有这样，企业才能将先动或者创新的优势扩大，从而不让跟进者迅速进入和超越自己，才能通过连续先动而创造若干个竞争优势，从而通过这些优势的综合协同和相互强化形成核心专长。

从建立、发挥和强化核心专长的角度，通过横纵向整合进一步夯实企业根基。两大可乐公司都是先利用美国市场，在原液、品牌、渠道等方面建立自己的核心专长，然后开始横纵向整合。他们在企业下游先用全资、控股、参股和特许经营等多种方式锁定灌装企业，通过统一采购大宗物料、统一营销等方式削弱灌装企业讨价还价的权力，从而基本上控制灌装企业的盈利水平。再利用自己手中大宗物料的采购权，削弱上游供应商讨价还价的权力，从而有效发挥采购规模所带来的成本优势。

通过全球化经营和整合，两大可乐公司基本上进入全球市场，并且在主要市场上占据统治性的市场地位，获取巨大的规模优势与范围优势，而这反过来进一步强化其在品牌、渠道和纵向整合方面所形成的竞争优势。此时，两大可乐企业已经夯实企业根基，后进入的竞争对手已经很难超越两大可乐公司的竞争优势和市场地位。

求变通

在企业经营环境越来越动态的条件下，企业的战略承诺或者说承诺型战略，将逐步趋向于宏观指导;决策型战略，将更多地关注企业目标和实现目标的基本战略定位和途径。深厚和牢靠的企业根基能否转化为企业的竞争力，将在很大程度上取决于企业管理者，尤其是企业中、下层管理者在战略执行过程中能否既贯彻企业战略意图、宗旨、目标和基本战略选择的要求，又能够根据环境和竞争对手的变化做出快速和创新性的回应。

因此，企业战略管理已经开始将战略执行重点从重事前计划落实转向重行为优化，从重事中、事后评价与控制转向事前结构、机制和文化的建设。

现在战略实施的重点是：

通过优化公司治理结构，保持企业利益相关团体对企业战略决策和实施的关注与控制，保证能够根据企业战略的需要选择恰当的战略领导，并通过有效的激励机制使其能够基于企业最大利益决定在什么时候对环境和竞争变化做出什么样的反应;

通过优化组织结构，实现恰当授权，从而使企业管理者在实施战略的过程中既有充分授权做出迅速和创新决策，又不至于过分授权失去风险控制;

通过从企业外部或者内部选择知识经验同构或者异构的高层管理者团队来推进不同性质的战略实施;

通过构建与企业战略相匹配的企业文化，促进企业战略的有效和有效率地实施。

在今天这样高度动态和复杂的环境中，一个固步自封的企业无论如何是不可能成为百年老店的。企业根基的新挑战，就是如何才能建立有效的授权、有效的激励和有效的文化，以保证整个企业能够对高度动态和复杂的环境做出快速、创新和恰当的反应。今天，如果有一个企业家问如何才能够成为一个百年老店，我们可以这么回答：你是否有勇气和办法去建立一种结构、机制和文化以保证企业能够不断地与时俱进。因为提出这样问题的多数企业家，是希望让环境停止变化或者我们能够给出一个逃避变化的地方来达到发展百年老店的目的。

给中国企业家的建议

中国企业家对企业根基问题的关注，主要不是来源于过去的经历，而是基于对未来经营环境变化趋势的看法。中国企业面临的经营环境表现出制度多重性、市场分割化和竞争动态化的特点，导致企业竞争优势越来越难以发挥、难以转移和难以保持。在这样的经营环境下，保持稳定和持续的发展的确是企业面临的巨大挑战，我们认为至少有三件事情必须做起来。

将完善的公司治理结构和治理制度作为最大的遗产留给企业最关心企业根基问题的，一般都是那些成功的民营企业或者民营控股的上市公司。这些企业的成功与创业型企业家的个人决策和努力密切相关。企业家们应该利用自己的影响，以身作则，加强公司治理结构和治理制度的建设，将自己和企业高层管理团体放在制度之下而不是制度之上，然后将完善和有效运行的公司治理结构和治理机制作为自己最重要的遗产留给企业。

重视战略意图、宗旨陈述和经营理念对企业战略决策的约束作用

区别对待企业战略承诺、决策和行动，保证企业战略的连续性和创新性

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