管理者的四大失误

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时代光华专家常常接受邀请到企业做一些专题培训。主管们抱怨得最多的是：千里马难寻——员工的素质不高，工作被动。这让我想起一部美国电影的场面：监狱发生暴动，新闻记者访问州长有什么改善措施，州长回答道：“我们的监狱永远不会变得更好，除非进来的犯人的素质可以提高。”认同这种态度的管理者，常常把员工的失败归咎于员工的个人问题，而很少检讨自己管理工作中的失误。
 

失误一：管理者和员工都不清楚该职位的工作职责和内容是什么
 

一位新上任的部门经理，三个月内换了几任秘书，每一个秘书都对接手的人抱怨说这位经理太难侍候，不知道怎样才能让他满意。有一天，这位经理问到哪里才能招到一个好秘书。专家问他：你认为一个好秘书应该做些什么工作？他说：应该尽职尽责，自觉主动地做好份内工作。

专家请他将秘书的职责和份内工作一点一点地写出来，这位经理写了几点便写不下去了。他才发现，连他自己也不知道秘书该干些什么，因此，他请的秘书常常闲着不知道干什么也是很正常的。

专家建议这位经理去请教一些资深经理，将秘书每天、每周、每月的例行工作列成一张职责表，而且将一些可能会出现的问题也写出来，然后，拿着这份职责表跟秘书探讨能否胜任，遇到问题如何解决。

管理者的基本责任是：列出下属员工的工作职责表，它告诉员工你对他的工作期望是什么，同时你也清楚，你对员工的工作期望是什么。
 

失误二：管理者不了解员工在做什么，对员工产生猜忌
 

在办公室里，我们常常会遇到这样一幕：

上司：我真不知道你一天到晚都在忙些什么，交代那么点儿小事都做不好。

下属：我在做……

上司：什么？！这些事要花那么长的时间？！

为了避免这种场面发生，可以要求下属写工作日记，即每天下班前花15分钟将当天所做的事用流水帐的方式记录下来。尤其是做行政事务性工作的员工。我喜欢跟他们说以下这番话：

好记性不如烂笔头。因为行政工作大多是琐碎单调而且是重复的，每天忙忙碌碌，却见不到成效，不像做业务，有数据可以说明成绩。如果做对了99件事，没有人会提起，但做错了一件事，大家便会牢牢记住。假如大家问你到底忙些什么，你真的还想不起来多少。因此，写工作日记尤其重要。开始的日子我会定期看工作日记，假设对某位员工的工作表现不满，会通过阅读他的工作日记，知道他的问题所在，再找他谈话。

例如某件事上司估计只需一个小时便可完成，但在工作日记上下属花了两个小时，这种情况一般只有四种可能性：也许上司估计错误——如果不及时搞清楚，上司便容易对下属产生偏见；也许下属的做事方法不对，效率有待提升——要着重提高下属的能力和技巧；也许有特殊情况发生——这只是偶然的；也许下属撒谎——到底是因为另有苦衷，还是态度有问题。

开始的日子都会有些不习惯，尤其是一些较为清闲的基层员工，因为他们的工作日记实在没多少好写的，不再容易蒙混了只好主动积极地找事干，为的是让工作日记写起来不至于太难看。至于忙碌的员工则会写得很爽快，时间长了养成工作习惯，既帮助记忆，又有利于做计划和总结。

当员工养成这种良好的工作习惯后，可以让他们来帮助训练新员工。这样做，管理者可以得到双重回报。那些员工不仅更加强化写工作日记这种习惯，还能够帮助公司对其他人现身说法，说明这种习惯给自己带来的好处。同样重要的是，也许因为自己曾经有过种种不习惯的经历，他们将会懂得如何来帮助新员工。
 

失误三：工作目标和内容不切实际，让员工产生挫折感
 

我们订的工作目标和内容要合乎实际。有这样一个例子，三年前，寿险新人培训班上，一个很秀气的女孩子总是坐在前面的位子，眼中充满了兴奋。但一个星期后在路上见到她时，却发现她垂头丧气，我问她发生了什么事，她说她不想做保险了，因为她没办法忍受每天要见20个客户的挫折感受。她的主管在听完一位台湾的推销高手的讲演后，要求她们用一种强势的推销方式，不管对方如何拒绝，都要坚持推销，而且不到20个决不罢手。主管相信最后客户会屈服在业务员的“天缠功（天天缠住客户的功夫）”下。

我后来找到了这位主管，和他一起讨论这种方法是否适合他的下属以及利弊，最后我们同意放弃这种不切实际的推销方式，而让业务员每天只找四个准客户谈话。并辅导业务员适当的推销方式，那就是：在适当的时间和适当的地点与适当的人做适当的推销，业务员的功力体现在寻找或创造这“适当”二字上。

现在这位女孩子已经是一位业务高手了，而且晋升为公司的高级主管。回想一下，她的才能当初很有可能就因为那些不切实际的目标和内容而被抹煞了。

要知道工作目标和内容是否切合实际，是否偏高或偏低，管理者要切实追踪下属的工作效果，定期与下属面谈或召开部门例会，听取下属的工作总结、存在问题以及所需支持，并根据下属的经验和能力加以调整。
 

失误四：没有培养员工的自我管理技能
 

有一个年轻人非常认真，不但用录音机把三天的课程录下来，每逢下课总是抓紧机会探讨昨天的课程内容。

培训结束后，我在跟这家公司的老总交谈的过程中提到这位年轻人，我认为这么好学的人肯定很有潜质，谁知道老总说，这个人差一点被他的主管炒掉，他是刚毕业的大学生，工作不主动，好几次把项目交给他，过了好些天都没见他怎么动手，他的主管气得只好交给别人做了。

类似这样的事在企业中时有发生，管理者可能认为员工缺乏工作动力和责任心，其实这些往往不是本质问题。员工缺乏的是自我管理的技能。

当员工确实清楚工作职责和内容后，管理者会认为他理所当然应该出色完成任务，因为他们有一定的工作经验或教育程度。

有趣的是，现今出色的高层管理者通常没有受过什么训练，他们凭着自身的才能和自律一路过来，他们表现出比一般人要多一些天赋的才能往往就是自我管理的才能，在管理者看来易如反掌的事，下属可能不知如何处置。作为管理者，不但要培养耐性，而且要有包容下属在错误中学习的雅量，更要帮助员工培养自我管理的技能。
 
首先，让每个员工都参加这类培训。

第二，把需要马上运用自我管理技能的任务交给员工去做。即使经过最好的培训，如果没有及时实践的机会，员工也会很快忘掉所学的东西。

值得注意的是，大多数人都不愿意被人监管，但他们却缺乏在没有监管的条件下工作的自我管理技能。

员工不对自己进行管理的原因是他们不知道如何管理。缺乏自我管理首先是一个能力问题。如果员工缺乏能力，当他们无法很好地完成任务，对他们抱怨是没有好处的。

一位曾经辉煌的企业家说过一句话，我们没有时间培养干部，只有时间使用干部。结果变成了一个英雄带领一群笨蛋的悲剧。也正是这些悲剧的英雄，他们喜欢把失败的部分原因归咎于“伯乐常有，千里马难寻”。

确实，千里马是不好找，因为他们是我们社会的精英，属于有特别天赋的人，而事实上我们不可能只雇佣这些有特别天赋的人来为我们工作，因为这种人根本就不多。我们只能象牧马人一样，找那些有一定素质的“良驹”，加以正确的管理和良好的培训，使他们成才。

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