领导者：规划设计师、仆人和教师三者合一

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建立新型的学习型组织需要重新界定“领导者”的定义，正如管理学大师欧百安讲的，“我在美国各地和许多人谈论学习型组织时，大家的反应总是很积极，如果这种类型的组织广受喜爱，为什么我们没有更多地去创造这样的组织呢?我想这是领导者的问题。领导者并未真正理解自己在建立这样的组织的过程中，自己应扮演怎样的角色。”

当今世界上所有的企业，不论遵循什么理论进行管理的，不外乎两种类型：一类是“等级权力控制型”；另一类是“非等级权力控制型”，即我们要研讨的“学习型企业”。

所谓“等级权力控制型”企业，它是以等级为基础，以权力为特征的，对上级负责的垂直型的纵向线性系统，它强调“制度+控制”使人“更勤奋地工作”，达到企业产值、利润增高的目标。

所谓学习型企业，它是以共同愿景为基础，以团队学习为特征的对顾客负责的扁平化的横向网络系统，它强调“学习+激励”，不但使人勤奋工作，而且尤为注意使人“更聪明地工作”，它以增强企业的学习力为核心，提高群体智商，使员工自我超越，不断创新，达到企业财富速增、服务超值的目标。

试将两类企业进行对比分析：

●世界级顶尖企业效益对比——学习型企业极大地胜过等级权力控制型企业。

我们以1994—1997年连续4年入围“世界500强”的前10名企业，按学习型与等级权力控制型分别排序，选取前3名进行企业效益对比，结果

以上比较表明，不论利润绝对数还是销售利润率。学习型企业都比等级权力控制型企业高出30多倍，正如美国麻省理工学院和《财富》杂志指出的那样：21世纪成功的企业是构建成学习型组织的企业。

·为什么学习型企业优于等级权力控制型企业?

等级权力控制型管理在工业经济时代前期发挥了有效的作用，它对生产、工作的有序进行和有效指挥具有积极意义。但是在工业经济后期，尤其是进入信息时代、知识经济时代，这种管理模式越来越不能适应企业在科技迅速发展、市场瞬息万变的形势下竞争取胜的需求。企业家、经济学家和管理学家们都在寻求一种更有效的能顺应时代发展需要的管理模式，学习型组织管理理论，就是在这样的大背景下产生的。

两种类型的管理，我们仅从两方面作以下简要的比较：

第一方面：领导者与被领导者的作用

第二方面：管理重心与创造力

员工们习惯于将领导者看做是杰出的人物。他们为组织的整体发展设定方向，作出重大决策并激励自己的下属。人们对于一个出色领导者的认识是，他应该是英雄，尤其是在组织发生重大危机时能挺身而出，力挽狂澜。只要这种领导观的思想在一个组织中广泛存在，以个人魅力或短期模式来解决问题的倾向便会得到强化，最终会忽略系统力量的发挥和集体向学习型组织的转化。这种对领导者的传统看法，来自于这样一个假设：组织的成员都有无力感——因为他们缺乏个人对未来远景的整体规划，从而都认为自己没有能力改变自身所处的环境，只有依靠少数伟大领导者的杰出领导才能方可弥补大家在远景规划能力方面的真空。这种传统的观点使得绝大多数组织常年徘徊于满足现状和日渐衰退的境地，从而不能充分调动整个组织的既有资源去迎接组织发展中出现的障碍和困难。

在新型组织中，领导者扮演的角色是完全不同于传统模式的。作为新组织的灵魂，领导者应该是设计规划者、服务员和教师角色的统一体。他应该能使整个组织的成员不断增强理解该组织面对的问题的复杂性，使组织成员的共同的思维模式得到改善。这也就意味着新型组织的领导者应对组织的学习负责。

当传统的组织已经将自身的全部资源都准备好，进行人力资源整合时，新型领导者是整个行程的第一推动力。缺乏这样的领导者，建立新型组织只能是一个美好的愿望，所有已经进行的整合准备只是工具和技术的堆砌，并不能真正创造出新的事物。

1．领导者是规划设计者

如果将组织比做“泰坦尼克号”似的大型游轮，一名领导者在这艘船上扮演什么样的角色最为恰当呢?面对这样一个问题，许多领导者会得出不同的答案，我们最经常听到的答案是“船长”，另外一些经常性的答案是“领航员”、“舵手”等等。这些答案更多的是基于对传统领导者角色的认知而作出的。这些说法其内在含义都是将整条船的命运系在一个领导者的决策上，其余成员则普遍缺乏自己选择未来方向的意识。其实，一个更为重要的角色往往被人们忽略，那就是轮船的“设计师”。

记得《泰坦尼克号》影片中曾提到“泰坦尼克”这条大船被认为是永不沉没的，后来之所以发生“冰海沉船”的惨剧，关键问题还是出在这条船的设计方面。这条船的设计师没有考虑整体船只的骨架、体积应与当时的钢材等加工材料的水平相匹配。这就导致船只与冰山相撞之前不能迅速调整船只的航向，相撞之后整个庞大船体高速行驶所带来的巨大势能，使整个龙骨不能承受而断裂。同时，船底排水舱的设计也极为不合理——与船舱相连。这样。当一只排水舱进水后，其他船舱也一一进水，从而使沉船悲剧最终不能幸免。从这个例子中，我们可以看出设计师对于一个整体、一个组织整体所具有的无可替代的影响力。

其实，早在几千年前伟大思想家老子，就曾对领导者在组织中的角色给予了精辟的论述。老子讲：“太上，下有知之；其次。亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮其贵言。功成、事遂，百姓皆日：我自然。”这段论述的大致意思是，不好的领导者会失信于成员，好的领导者会赢得人们的称颂。伟大的领导者，是在事情完成时让所有成员说：“是我们自己完成这件事情的。”老子也指出了为什么设计能力是有关领导力的观念里易于被人们忽视的部分：设计师的贡献很少得到肯定。设计是一项幕后工作，不容易被人们看到，今天出现的成果是在过去长期工作的基础上取得的，而今天工作所带来的利益要到长远的未来才有可能显现。对于那些一心想要博取名声和掌握大局，并时刻想要占据行动中心的人来说，默默无闻的幕后设计工作对于他们根本没有吸引力。

当然，并不是说幕后设计型领导者的工作就没有回报，他的回报来自于自己的成员们具有足够的能力、力量和保障去做好工作。从而这个组织中的成员能创造自己真正想要的结果，这就会使从事幕后设计的领导者为身处于一个这样的组织而深具满足感。事实上，这些领导者最终会发现，这些回报所具有的意义远比传统的领导者得到的权利和称颂要更为深远。

这里有一个例子，可以充分说明系统规划和设计的思维在领导者工作之中的重要意义。黎晓宇是广东一家迅速成长的高新技术企业的事业部总经理。她注意到，随着公司业务的迅速拓展，越来越多的经理进入该部门。

随着管理阶层的成长，管理风格也开始产生偏差，过去使事业部成功的愿景与价值观因而开始减弱。解决这一问题的关键在于事业部是否有能力“同化”新任经理。黎晓宇并不等到问题发生才去处理，她设计了一套选择和自我评估的程序，帮助新任经理了解当前的愿景和价值观，以明了自己的风格与之是否相匹配。她花费了相当多的时间与经理们去共同做这件事情，因而该部门的工作持续取得好成绩。按照传统的领导者应该是“英雄”的观念来看，她所做的事情并不是领导。事实上，她并没有解决任何一项问题和危机，价值观和愿景不一致的问题根本还没有发生，问题并不是被“解决”了，而是被“化解”了，这便是有效设计的结果。

正如这个故事所讲的，领导者的设计规划工作包括设计组织的整体策略、发展方向和组织系统。除了这些工作之外，设计工作还有更深一层的意义，即如果设计出来的政策和策略没有人去执行，设计本身就成为毫无效力的空谈。这种无效的设计，往往是因为组织的成员不了解规划设计方案背后的领导者昀初衷，或无法就这一设计方案达成统一意见或观点。因此，将所有组织成员对规划设计方案的意见协调统一起来，并达成对规划设计的一致看法对于一个组织的发展来讲是极为重要的。这种协调和统一的工作称为整合，它与规划设计一样是学习型组织的领导者的重要工作任务。

仍然用一艘船来做例子，如果没有设计后的整合，一条船是不可能成功下水的。例如，设计船体的规格、尺寸和比例时，必须了解船身的动力系统的设计，螺旋桨的最佳配置，船只整体的负载量，船体的稳定性，船身的阻力系数和铸造船体材料的耐受程度等等，这些设计参数缺一不可。

从这个意义上讲，设计规划也是依次整合的科学，因为设计规划是使某种事物能实际地发挥效用。正如著名的“奔驰E型”系列汽车的设计师——海格森先生所讲的，“如果一辆车子在雨天的路上很难控制，纵然它有最好的传动系统，最舒适的座椅和最强大的引擎，我们仍不能说这辆车的设计很好。因此，所谓设计就是确认各个组成部分能够很好的互相搭配，发挥整体的功能。”

在新型的组织中，领导者的设计工作也是整合。这种整合如同船只整体结构的设计与规划，包括组织结构的设计与组织整体政策的制定。这就需要将公司视为一个系统，领导者不仅要了解组织内部各个组成部分是怎样互相连接，也要与外在的环境相连接，明白组织系统怎样才能取得最好的整体绩效。在这个基础上，新型组织的领导者的主要设计工作包括整合组织成员的愿景、价值观、理念、系统思考以及心智模式等等项目。在更广泛的意义上说，就是要整合整体人力资源，而不能只见树木不见森林，陷入修补某个具体项目而不去兼顾组织中人力资源的整体思考。

一般来讲，作为组织修炼规划设计师的领导者首先要做的是发展组织愿景、价值观和最终目标、使命。欧百安在他的《劳动概念的沿革》中一针见血地指出：组织的规划与设计广受曲解，这项工作被认为是围绕着组织结构的框架打转。组织设计工作的首要任务是“设计基本理念——我们进行所有企业活动时所依据的愿景、核心价值观和最终目的”。这项任务的表现方式不是单一的，它包括有形的和无形的事物，甚至包括难以察觉，却能使事物密切结合在一起的价值观在内。

做好组织规划设计工作的方法，具体分为如下几个环节：

第一，组织领导者依据组织的现状和所处的环境，分析组织的既有资源、结构状态和存在的主要问题，提出组织修炼的整体目标、愿景和核心价值观；

第二，在组织的决策层中形成共识，协调决策层的不同意见，调整组织修炼的目标、愿景和价值观上存在的不足；

第三，将这一决策层形成的组织目标、愿景和价值观通过组织内部沟通的渠道传递给组织的成员；

第四，接受组织成员反馈回来的信息，并针对成员与组织整体目标、愿景和价值观的不一致进行沟通与探讨，使成员了解规划设计工作的初衷与动机，使组织成员调整个人愿景、价值观和目标与组织规划设计所要求标准的差距，形成成员与组织之间的互动；

第五，依据规划设计的具体环节开始实质性的组织修炼。

毋庸置疑的是，尽管有了以上这些环节的保证，在组织修炼的实施过程中，仍然不免会遇到阻力。当这些阻力产生时，作为规划设计师的领导者该怎样做呢?

传统的人力资源整合模式，往往鼓励领导者运用“雷厉风行”的“铁腕”来解决问题。在传统思维中，当人力资源整合遇到阻力后，杰出的领导者应该不惜一切代价强行推广自己的价值观、愿景和目的，即使牺牲组织成员的个性也在所不惜。而在新型组织中，这样的方式是被否定的。

通常，作为组织规划设计师的领导者不应也无须去寻找“铁”的手段。首先，作为规划设计师，他应找出阻力的症结和原因，这在问题的解决中是非常重要的一环。领导者应该搞清是成员的漠不关心、害怕失败，还是恐惧改变现状从而失去自己的既得利益，还是其他什么心态造成组织中人力资源整合的迟滞不前。这时组织的最佳领导者不应从改革者的角度看问题也不能扮演改革者的角色，而应坚持自己的规划设计师角色。许多领导者在此时之所以失败或受挫正是因为忘记了组织学习的基本准则：人们学习自己想要学的，而不是别人认为他们需要学的。这些失败的领导者在规划设计整体组织的蓝图时还可以作为设计者出现，而一旦受阻时，便义不容辞地去扮演实际改革的铁腕人物。

对于大多数资深管理者而言，设计组织的学习过程，使组织中所有的人都能有效地处理他们所面对的重要课题，并不断地改进他们的工作方法是一项全新的工作。因为在过去的日子里，这些资深管理者能升到高层职位，是凭借作出决策和科学地解决问题的能力，而不是因为他们辅导、训练和协助别人学习的技能。也正如欧百安所讲的，“对于建立新型组织需要哪些条件，我们不知道的还很多，但是有一件事是可以确定的——这里有新的工作需要做，而为了熟悉这项新工作，我们必须愿意抛弃身为管理者的整个老典型，也就是我们认为理所当然是正确的想法和做法”。这充分说明了新型组织的领导者在面对人力资源整合的考验时，应能时时提醒自己作一名规划设计者，更多地通过与组织成员的沟通、交流，而不是借助强力的干涉来促使自己的目标实现，否则往往会带来与预期的目标相差甚远的结果。

2、领导者是仆人

如果耐心观察成功的领导者，我们会发现他们较之一般意义上“能干”的成功人士具有除了“能力”之外更为高深的东西。一个“能干”的人往往是出色的执行者和解决问题的“勇士”。但一个真正的新型组织的领导者，一个善于领导人力资源整合的领导者往往更具一种“使命感”。这种“使命感”界定着领导者生命中最想做的事，能使他全力以赴同时却总能保持谦卑，而不至于骄气夺人或将成功看得过重。它赋予领导者的愿景一种特别深刻的意义，使得这些领导者的目标与理想成为他领导能力与魅力的核心，在“我们从何处来，要往何处去”这样的问题的内涵中，表述出组织的最终目标和存在的理由。

这里的“我们”超越了领导者所在的组织本身。而广及整个民族甚或整个人类。就此意义而言，他们往往会将自己的组织视为带给社会学习和变革的工具。

领导者的“使命感”提供了一套一体化的理念来使领导者工作的每一方面都具有意义。在这种深层的理由和生命意识中，领导者发展出与个人意愿的一种独特关系——他变成愿景的“仆人”而永远忠实于自己的愿景。

从新型组织的建立来说，理解领导者是“仆人”是很重要的一点。组织成为每一个成员都能充分发展的平台，还是成为将所有的成员捆绑在一起高速运转的机器，几乎完全取决于领导者能否成为自身愿景的“仆人”。理解这一点的最好方法是看看这些成为自身愿景“仆人”的领导者怎样评价和履行自己的“使命感”。

1984年，“两通两海”(信通、四通、京海、科海)已经挺立在中关村，而柳传志的名字却像今天中关村众多小公司老板的名字一样，普通得让人容易忘记。但16年后的今天，柳传志领导下的联想集团成了民族计算机产业的象征。而当年笑傲江湖的英雄，风流却被雨打风吹去。柳传志把这个鲜明的对照归结为创业之初是否有立意高远的“使命感”。

立意高，才可能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运。北戴河火车站卖馅饼的老太太，分析吃客都是一次客，因此，她把馅饼做得外面挺油，里面没什么馅，坑一把是一把，这就是她的立意。而盛锡福鞋帽店生意做的是回头客，所以，它把帽子的质量始终放在首位。同样是卖馅饼，也可以有立意很高的卖法，比如，通过卖馅饼，开连锁店。

领导仅仅仰仗职权对下属施加影响的领导终将成为过去。真正的领导必将有一批心甘情愿的追随者。在这个意义上，确立领导地位其实就是争取追随者。领导者争取追随者有两个关键步骤：一是要使追随者相信将要为之奋斗的事情有意义；二是要使追随者相信，这个领导人有能力带领他们完成此项事业。

新型组织的领导理论认为：领导是一段时间的过程，不是一个终生的职位。领导是对某个事件的领导，当这个事件完成以后，此次领导行为也随之结束。此后，如果一个人还想做领导，那么就必须为下一个事件重新争取追随者。

柳传志之所以能执掌联想帅印14年，和他立意高远、总能为联想提出新的发展目标并为这一目标的实现而鞠躬尽瘁有着直接的联系。因为柳传志和他的追随者们始终认为，联想的远大事业尚未完成，所以柳传志的领导行为也不会结束。柳传志强调立意，是因为他明白，公司发展进程中，肯定会遇到各种各样的难题，只有立意高，才能牢牢记住自己所追求的目标不松懈，才能激励自己不断前进。立意高了，自然会明白最终目的是什么，不会急功近利，不在乎个人眼前得失。

柳传志的最新立意是：“2000年做到30亿美元，这话等于立下了军令状，说出去一定要做到。坚决要向世界500强目标挺进，也许在我的手里实现不了，但是到了将来领导者的手上非实现不可。”“在研究和开发方面，我们要向核心技术挺进，我的做法是把面拓宽，技术扎实，一层一层往上去垒，而不是立一杆子，立得挺高，风一吹，杆子就倒了。我们已经吃过这个亏，我们做激光打印机的时候，是针对着HP某个型号做的，做完了以后，HP新型号又推出来了，立刻把你砸在这儿了。但是。如果你有很强的研究和开发前瞻能力，有很好的制造业基础和销售基础，情况就会好得多。”

柳传志认为，对自己确立的“使命感”的奉献精神是获得成功的第三个原因。“90年代以前，在中国创业和在外国创业有很大不同，早期在中国创业，没有奉献精神，创业很难实现。如果我比别人多一点儿什么的话，就多了点儿这种精神。”

柳传志的奉献精神来自于他对自己境况的清醒认识，来自于他对“如果完全没有计算所的背景，没有计算所赋予的各种营养，联想的发展会有很多困难。联想是国有的，这一条其实起到了很大作用。如果我们不是国有的，光靠自身的信誉肯定不行。1988年，我们能到香港发展，金海王工程为什么去不了?就因为它是私营的，而我们有科学院出来说‘这是我们的公司’。年轻同志不能忘了这个，心里要弄清楚，你做出的成绩主要部分应该归国家。心里想不透这一点，做着做着，就会出现问题。”

在领导方式方面，柳传志认为，当企业小的时候，或者刚开始做一件全新的尊情的时候，一定要身先士卒。那个时候，组织发展的目标就是一切。领导应该是演员，要上窜下跳自己去演，一切以组织的目标为转移。但是当公司上了一定规模以后，一定要退下来。“要做大事，非得退下来，让别人去做。如果我一直身先士卒，就没有今天的联想了，我现在已经退到了制片人的角色。现在包括主持策划，都是由年轻人自己搞，杨元庆他们自己的事，由他主持策划，我只是规划未来，把握大的方向。”

在选拔人才方面，柳传志认为，第一，要看有没有上进心。“年轻人能不能被培养。上进心、使命感强不强非常重要。关键时候，他说不干了，就想学卖馅饼的老太太，挣那份钱就完了，这样的人在联想做到一定层次，到外国公司去，待遇会比联想高。联想要培养的是更在乎舞台和自我表现机会的年青人，要培养能把自己的事业同国家富强结合在一起的年轻人。其实，这样的人不在少数，大部分人都有这种强烈的感觉。看足球的人那么多，其实就是想看中国赢。我那么爱看足球，HP请我去看世界杯赛，我倒不一定去。全是外国人在踢，我看他们干嘛。老百姓看中国队踢输了，那种表情，实际上是一种爱国情。男子汉如果没有这种劲头，他就没什么意思了。企业真正要做好，总得有一批这样的人，真的是为国家、为民族富强，把职业变成事业的人。纯粹求职的人，在联想没有大的发展。第二，这个年轻人的悟性要强，悟性无非是善于总结的意思。什么能妨碍悟性的发展?是自己对自己评价过高。过高地看自己，容易忽视别人的经验，不能领悟别人的精彩之处。很多人有一定的能力，聪明而已，达不到智慧的程度。有的人个性很强，强到外力砸不破的时候，这个人也没有培养前途。另外，人如果不能有自知之明，同事做了八分，他也做了八分，他把他做的事看成十分，把同事做的事看成六分，这样人际关系就没法相处，也没法进步。”

通过多年的培养，柳传志认为自己麾下已经有了五六个高层次的年轻人，他们不仅有实践经验，而且能把实践经验上升到一定的理论基础，用在新的行业里面，照样能开拓新的局面。正是这些年轻人在1996年将联想电脑做成国内第一品牌并保持至今，也正是这些人将联想做成全国电子企业百强第一。从柳传志的这些认识和思想中，我们完全可以看出、体味出，他不仅甘于作自身确立的“使命感”的“仆人”，作自身信念的身体力行的“演员”，而且，对于自己组织中年轻管理者的培养、任用也是依据是否有充足的“使命感”，是否善于和甘于为这一“使命感”而努力。

3．领导者是教师

当领导者以一种“仆人”的心态来看待自己的愿景和理想时，他能从自身努力的过程中获得源源不断的希望、动力和精神食粮。但当整个组织面对巨大的压力和困难的时候，单凭领导者个人是不可能撼动偌大的障碍的。

许多领导者真正能大施手脚干出一番事业，正在于他能够协助、培养自己组织的成员对组织的愿景、组织面临的困难、组织内外环境和组织发展的趋势等有更为透彻的了解。而这一切往往取决于领导者是否能成功地扮演教师的角色。

在现实的组织运行中，组织的愿景、发展趋势、困难及组织的内外环境往往不是每一个成员都能清晰地理解的。在大多数成员眼中，愿景最多是一个不着边际的梦，或一个不断受到大家怀疑甚至嘲讽的幻觉，往往不是一个可以达成的目标。“十鸟在林，不若一鸟在手”，固守或满足于现状而不去作向愿景前进所必须的努力，是组织成员缺乏对愿景理解带来的痼疾之一。因此，作为领导者面临的主要任务之一就是利用自己作为规划设计师对愿景的深刻理解和作为自身愿景的“仆人”所获得的巨大动力，来帮助自己的组织成员形成对愿景的充分理解，使愿景成为凝聚组织成员的力量，从而共同努力来实现目标，而不是虚构的梦境或不切实际的幻想。组织中的成员很少能全面认识到组织面临的困难，而对所面临的困难认识的不足会使成员感觉不到应有的压力，从而也难以产生解决问题所需要的动力。这就容易使组织的成员懈怠和松弛为组织愿景而拼搏的愿望。学习型组织的领导者应该充分发挥自己对组织有全面、宏观的了解的优势，及时有效地提醒组织成员注意自己所面对的问题和困难。当然这种提醒不应是将问题全方位地、彻底地、甚或是夸张地表述给成员，而应根据组织目前的状况。选择与成员个人动力的产生有最直接关系的问题为切入点来进行。最经常采取的方式是从与成员个人利益密切相关的问题来入手。

对于组织所处的内外环境的了解也同样是学习型组织的领导者应及时教授给成员的。对组织的内外环境状况的清晰了解往往是组织协调资源时必须考虑的前提。传统的组织成员因不了解或不能清晰地认识组织的内外环境，从而就不能充分协调组织内外资源的利用，来避开于组织发展不利的环境而使组织处于有利的环境。传统的国有企业就是这样，因为国有企业的成员往往不能很清晰地认识到国有企业所处的内外环境，从而不能充分发挥资源的优势趋利避害。正如联想集团总裁柳传志先生讲的：“如果说联想这么多年取得了一些成就的话，就是因为我们在整个国家大的政策环境有利时，能及时抓住时机为整个企业的成长营造一个小环境。当大的政策环境相对波折，从而不利于企业发展时，我们自己也力争营造一个小环境作为缓冲带和保护层，使企业与国家大环境的摩擦系数降到最低。”因此，领导者应使成员对组织内外环境有充足理解的前提下，提醒组织成员去尽早克服困难或为克服困难作及时的准备工作。对于这一点，柳传志概括为“管理三要素”，即：“搭班子、定战略、带队伍”。

排在首项的是搭班子。没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、什么带队伍都做不出来。

所谓的“定战略”和分解成具体的战略步骤去实现战略目标，用更通俗的话来表达就是：①确定长远目标；②决定大致几个阶段；③当前的目标是什么；④选什么道路去到达；⑤行进之中要不要考虑调整方向。

联想具体的远期目标，是在2010年之前力争以一个高科技企业的形象进入世界500家最大企业之中。将分成三步走：第一阶段是到2000年，要完成经营额30亿美元，进入世界计算机行业百强60名以内。第二步是到2005年左右，要完成100亿美元的经营额，接近500家最大企业中的最后一家，同时调整步伐寻找感觉。因为现在最后一家是88．6亿美元的经营额，到2005年以后必会增长。第三步是进入500家之内。

在制定战略的过程中，用什么样的方法去实现最近的目标是最重要的部分。

“三要素”中最重要的是带队伍。中国的高科技企业和外国大型公司相比，从资金、技术、管理、人才等方面都有很大差距，但当前最主要的差距是什么?结合到联想的具体情况又是如何?柳传志认为最大的差距就是企业成员缺乏对市场规律的深刻了解，以至于无法根据这点来确定正确的适应企业的发展战略，无法制定相应的管理模式，无法制定相应的企业文化和员工激励方式。这是和长期在市场经济中运作，耳濡目染，已经本能地掌握这种规律的外国企业以及由此而形成的企业环境相比的一个极大的差距。

柳传志认为联想和外国大企业相比，劣势绝不在资金上。联想的贷款额度大约为15亿元，根据自己的能力还能筹资10-20亿元。关键是有没有把握用好这笔钱。差距是在人才上吗?是，也不是。企业这个大系统中有一处有问题，其他任何环节再好也没用。在局部中起作用的工程师、销售员，甚至在这个部门起主要作用的负责人，他们的所有的努力都会成为乌有。这就是所谓木桶效应，木桶盛水的多少是由桶帮的最短的一个木条决定的，而它又是在随时变化的。当企业的管理核心能逐渐找到感觉、找到规律并带动各层次的管理者、员工也认识到这个规律，那么下面各个部门的人才将会发挥很大的作用。柳传志认为联想要发展，最缺的是对市场运作规律、企业管理规律有深刻认识并能扮演教师角色的领军人物。

所以，在建班子、定战略、带队伍的管理三要素中，内容最丰富、做起来工作量最大、听起来有声有色的应该是关于带队伍的部分。

柳传志认为好的企业就像是一支军队，令旗所到之处人人奋勇，进攻时个个争先，退却时阵脚不乱。要做到这一点，领导者当教师、带队伍的内容应包括向员工言传身授：企业不同时期应该有什么样的组织结构，使得企业运作的效率最高；应该有什么样的企业文化使员工和企业的目标能够一致，加强凝聚力；应该有什么样的管理模式使得员工有令能行，有禁则止；应该有什么样的激励方式使现代中国年轻的知识分子发挥最大的创造力，能培养出出色的领军人物。只有有了这样的领导者，才能将企业的愿景、核心价值观念协调统一在全体员工的努力之中，从而在最大效益下实现整个企业的近期、中期、远期目标。

对于组织发展趋势的把握，属于组织修炼的系统思考和心智模式的领域。在这个问题上，领导者应不断帮助组织成员看清更大的图像：第一，组织中各个不同部分如何相互作用；第二，不同位置的个体如何因其背后具有共同的结构，而发生相似的问题；第三，局部的行动者如何产生远比自己通常所认识到的更长期和广泛的影响；第四，为什么需要某些系红。挚本的运营政策。当领导者能经常地将组织发展的趋势用一种使命故事的方式教授给组织成员时，就能使成员清晰地理解组织为什么存在，以及将迈向何处的原因。当组织中人人都具有大于个人的目的和意识时，共同的使命感会将他们连成一体而共同奋斗。

柳传志曾将这种学习型组织的领导风格与方式作了一个恰当的比喻。他称这种领导风格与方式为“跳出画来看画”。柳传志将领导者在组织中承担领导责任和执行领导任务称为“人在画中走”。由于人在此山中，故而常常会有云深不知处的感觉，对于整个组织发展的大趋势就未必有清晰的认识，对于组织存在的问题也未必能充分全面的了解。一个真正杰出领导者应该拥有“跳出画来看画”的能力，并且站得离画越远，对于组织存在的问题、组织所处的大环境和组织发展的大趋势就越能有一个清晰的认识。当领导者对于组织发展的整体趋势有了完整透彻的了解之后，就应将自己的认识传授给组织成员，从而能及早为组织的发展和变革作好“拐大弯”的准备。

这里的“拐大弯”也是柳传志对于组织发展和变革的趋势作的一个形象比喻。也就是说，领导者对于企业的发展趋势应提前作好准备，力争在实现企业发展和变革时，不拐“急转弯”，这对于企业的冲击和震荡会很大，而应该及早为变革和发展作规划，定方略，拿想法，作铺垫，以减少改革的成本和摩擦系数。

能将规划设计师、仆人和教师三个角色统一起来的领导者才是未来的智慧型组织所要求的优秀的领导者。

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