培训管理者的挑战

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企业培训是一件难事。领导高度重视，却在经费支持上“四两拨千斤”；业务领导一边要求提供培训机会，一边却又对培训工作支持力度不够、配合不足；员工该培训的没去培训，不该培训的被培训了好几次；有的员工喜欢“被培训”，将上课当作消遣；有的员工抵触培训，将培训作为负担；而夹在中间的培训管理人员，可谓承压巨大、举步维艰：要完成上级下达的任务，却得不到业务部门的支持与信任；组织的培训活动受到员工欢迎，却得不到领导的认可。到底，我们的培训怎么了？

培训，不是指上几次课，也不只是单纯地搞某种培训活动，而是通过多样化的培训方式、绩效提升方案对工作中遇到的问题提供帮助，实现从“提供培训方案”到“解决问题”的转变。但在实际培训实施中，往往会忽略“提高工作绩效”这一结果，使培训发生这样的偏离：培训师工具化，依托培训游戏、笑话等博得满堂欢笑；培训现场更高级、追求更高标准的培训服务，这些培训师的卖力出演、培训现场的精心布置，说白了更容易获得现场学员的好评，在身心愉悦的基础上更容易在评估表中填上一个个“优”，而这些可“量化”的结果似乎成为了培训管理者的业绩之一。于是，不断出现这样的现象：培训大师神化、浮夸成风，培训费标出“天价”；培训管理者逐渐丧失“培训”专业性，成为事务专家；而受训学员则大多为“上课激动，下课不懂也不动”。企业培训，进入了一个个怪圈。

培训应该回归本真，无论什么形式、什么内容的培训，都应以提升工作绩效为落脚点。企业在培训上的投入是期望着“人才”的产出。因此，培训管理者开展的一切工作都应以提升工作绩效作为开展培训工作的出发点。这才是真正需要动脑筋的地方。因此，培训管理者需在繁杂的事务工作中停下来，重新思考培训的出发点与定位。笔者认为，培训管理者在开展培训工作之前，应做到以下“三看”：
 

向上看——理解企业战略、内化胜任能力、整合学习资源、打造培训体系
 

培训管理者理解企业战略，并不仅仅意味着以个人角度理解阐释企业战略内容，而是站在企业战略制定者的角度，真正理解企业战略背后所蕴含的企业现状、企业定位；真正理解企业战略制定的深层次背景、吃透企业未来发展方向。这样才能以此为基准，内化为实现企业战略所需要的一系列岗位胜任能力；同时，考察评估企业现有人力资源现状，以岗位胜任能力为标准，梳理出组织内部是否具有取得战略成功所需要的人才长板及短板，进而着手进行学习资源的整合、设计或引进，从而导出系统的、有针对性的、以提升绩效、实现企业战略为落脚点的一系列培训实施方案。

因此，培训管理者须是熟悉企业发展进程、能与企业领导进行良好积极沟通的培训专家；同时，人力资源培训工作应提升到战略高度，将HR直接纳入企业战略制定团队之中，使之能够更好地将每一次培训方案做到有的放矢。学习是一个长期积累的过程，因此培训活动并不是一次次的“救火”行动（实际上也达不到“救火”的效果），而应当打造出一套系统的、把握企业发展方向、能根据新问题随时调整培训计划、具有“预警”功能的培训体系。
 

向左右看——了解业务流程、熟悉岗位需求、加强部门联动，科学组织实施
 

培训工作的规划与设计围绕企业战略的内容开展，培训实施的落脚点在于提升业务绩效。培训管理者应能够从专业角度为业务部门提供具有实用性、针对性的培训方案，进行培训资源、培训方式的有效匹配。这就要求培训工作者一方面具有培训的专业性，另一方面也应具备一定的业务工作背景。作为培训工作者，最好具有业务工作的关联背景，熟悉业务术语，了解业务工作内容——这些都是与业务部门对话的资本。只有在对话的基础上，才能够进一步明确业务部门的培训重点，做好培训前的调研工作。根据与业务部门沟通的结果，再以培训专业性的角度进行培训主题的确认、培训讲师的甄别与沟通、培训方式的选用等。力求做到想业务部门之所想，做业务部门之所需。

此外，培训工作的开展并不是培训管理者的单打独斗，也不是以上对下的命令培训；培训工作应扎根在业务部门的实际工作，以顾问的角色为业务部门进行诊断，并通过培训方案解决问题。因此，与业务部门保持良好的协同联动，主动学习并了解业务部门的工作内容与工作动态，获取业务部门的工作支持十分重要，培训工作的开展才变得更有意义。
 

向下看——完善评估体系、跟进培训效果、重视绩效导向、深化系统推进
 

员工是培训实施过程中最直接的体验者与获益者，同时也是培训效果最有力的评估者。建立健全合理的培训评估体系，不仅能够发现培训工作中存在的问题、及时进行调整与改进；同时，对受训学员而言，也是进行持续学习的重要环节，学员可以对学习内容进行回顾与总结，并应用到工作中去。许多培训管理者将培训评估表统计完毕视作培训结束的标志。其实，培训活动只是学习价值链中的一个环节。况且，培训评估表呈现的只是学员对培训现场的满意程度（在实际操作中往往体现为学员对培训过程是否感到满意与愉快），是一种即时、反映式的评估。而培训内容对于学员是否有收获、是否能应用至工作中，是否能提高工作绩效等长久的跟踪评估却往往被忽略。

因此，培训活动结束后，在参考学员“反映评估”结果的同时，需强调培训内容的应用性，组织学员对培训内容进行总结、讨论、分享，鼓励学员撰写培训小结，将培训收获与业务部门领导进行沟通，甚至提出新的问题等，将培训内容由课堂延伸至工作岗位之中，在与领导、同事的实践磨合中，将学习收获进行应用、甚至发现新的问题与新的收获。针对相同属性的学员（同职位，如支部书记等；同发展潜力，如后备干部等），可适当进行同一批次学员的“回炉培训”，带着培训后在工作中的新收获与新问题再次进行交流，并请老师进行引导讲解，不断将学习的内容进行延伸与强化。

企业培训应始终瞄准提升员工工作绩效、为企业发展带来动力这一核心目标，不能迷失在对培训活动、培训形式等短暂快感的追求上。回归培训本真，应围绕企业战略重点，结合核心岗位胜任能力描述、员工职业生涯路径规划，搭建完善的课程体系、内外讲师体系，让培训体系化、专业化。

培训学习不是辅助性、福利性活动，需要上级领导、平级部门、下属员工集体协同联动、共同打造的、持续进行的组织学习圈。

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