学习的3维空间在培训计划工作中的应用

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何为“学习三维空间”的定义：一维：线下传统培训计划工作，一维：在线学习（PC端），一维：移动学习（PAD、手机），结合在一起称之为：三维。一个地面空间，一个虚拟空间，一个移动空间，结合在一起称之为：空间，组合在一起称之为：三维空间，具体如何应用于企业培训计划工作项目实战中，见案例：

HRD问：我们公司是一个小型的手机连锁店，目前发展的困局在于“扩张能力’，目前在全国共有14家店，最近几年一直处在这边开店，那边关店，一直发展不起来，我们觉得还是在人员的培养上有很大的原因，所以现在在找方法。当然管理体系也有一定的问题，不过现在比较容易改变的还是通过某些方式进行人员能力的复制，然后再做门店的复制。

答：HRD问的虽然寥寥数语，却能看出不少端倪，具体解决方案如下：

1、定位分析：只有精准定位，才能做到有的放矢。小智把此公司的实际情况定位为中小企业发展的第二阶段，为什么定位为第二阶段，而不是第一或是第三阶段呢？先巩固一下小智在先前文章中提到的中小企业的三个发展阶段：

1）第一阶段：为了让企业活下来，解决生存问题，最关注的核心是：业务培训计划，其它层面基本上不怎么关注或者时间上也顾不过来，所以团队业务技能的培训计划工作首当其冲，淡化了其他层面的培训计划工作，如：企业文化、愿景规划、价值观等等。

2）第二阶段：解决了企业生存问题，步入求发展阶段，在发展的过程中遇到人才瓶颈，感觉企业最近几年在各方面发展好像都差不多，不管是团队人员规模，还是绩效水平，还是业务规模及市场占有率等等，始终做不大，才开始慢慢意识到人才@团队的重要性。在这个阶段，企业开始对人才发展进行一定层度的投入，开展各方面的培训计划工作，但不一定都是有效果的培训计划。

3）第三阶段：企业处于持续快速发展期，公司组织架构比较健全，产、销、研、发、才一体化，流程制度各方面开始正规化。如何培养企业自己的内训师团队，打造企业自有品牌课程，做好企业自有内容开发、知识管理、学习行为管理至关重要，培训计划工作已经与薪酬、绩效、晋升科学合理的有机结合在一起。

2、行动方案：因为人力资源的缺失或者人力资源的不专业导致。这个阶段，找一个专业点NB点的HRD或HRM非常关键，哪怕花重金都值，同时还得找一个牛点的培训计划咨询公司长期战略合作，时间至少是1-3年。为什么要强调长期，至少是1-3年呢？因为能力提升，人才培养不是一天两天的事情，并且能力提升必须跟岗位技能，业务技能有机结合，脱离这两点，再NB的老师来企业授课，讲一天，眉飞色舞，现场学员激动不已，培训计划后NB老师拍拍屁股走人了，学员工作中一动不动或者说根本不知道该怎么动，没有跟业务捆绑没有后期持续的项目跟进，效果都不会太好。

3、具体落地：在不考虑公司战略定位、薪酬制度、市场运营、行业竞争态势分析的前提下，就人才发展话题，小智提出以下几点解决办法：

1）因为贵企业是小型的手机连锁店，共有14家店，人员比较分散，就培训计划形式而言需要采取三维空间学习法，线上、线下、移动相结合。

2）最近几年一直处在这边开店，那边关店，一直发展不起来。在不考虑新店选址、薪酬、核心骨干流失的原因下，人才发展，团队建设出了问题。小智个人认为：在这几点方面表现突出：新员工的培养、现有核心骨干领导力及带教的能力提升、产品培训计划、新营销理念的灌输、店长培养体系建设这五方面。

新员工的培养：通过手机打卡学习公司的发展史、公司大事件、优秀员工的成长史、手机行业的发展现状及趋势、员工职业发展路径及晋升的条件与对应的收益，快速融入企业文化。通过手机学习，考试通过后参加PC端的在线直播培训计划工作，公司内部领导负责讲解及答疑，同时包括提问请学员回答，了解其新员工的掌握程度。时时组织参加线下的集中培训计划工作，每次1小时，最多不要超过3小时，集中培训计划主要是互动式，参与式、体验式、交互式的方法，让新员工快速融入团队，在集中培训计划过程中主要灌输的是公司核心理念及、价值观、文化等。新员工培训计划工作，需要强调一点：从开始到结束，直线经理最重要，因为带兵打仗的就是直线经理，员工的去留核心还在直线经理。其实是公司大领导，要让新员工看到一个非常精明的大领导，跟着这家公司一起发展没有错，有钱、前途。再次才是人力资源组织与安排的培训计划工作工作，让新员工觉得公司在人才发展层面很专业也很重视，加入公司不但可以挣到钱还可以提升能力。最后才是外聘进公司授课的NB讲师们。自问反省：HRD、HRM们，实际新员工培训计划工作中是这么干的吗？

核心骨干的培养：既然是核心又是骨干，一定是骨灰级的人物了，估计绝大多数都是跟着老板一路拼杀过来的，都是有故事的人。就这样一群人，有的开始居功自傲了，有的开始倚老卖老了，有的开始唯我独尊，老子天下第一了。持续保持谦虚、谨慎、不骄不躁的核心骨干就比较少了。就这样一群人，怎么培养？小智认为：无非两点：老板亲自培训计划工作或者亲自镇，请更牛的人来指点江山。首先通过手机端发送培训计划工作消息，一定要有老板口谕或者手谕同时告知所有受训者，老板会亲自坐镇，这样一定程度上保证骨干都会来参加培训计划工作。其次通过微文或者微PPT或者微视频告之这次培训计划工作的目标，解决实际工作中的痛点。如：针对核心骨干为什么要培养领导力及带教，因为实际工作中出现了大量人员的流逝，新开的店成活率低，员工成长速度慢，核心骨干复制能力差等等，点到为止，不展开讲。线下培训计划工作中，最好采取沙龙、座谈会、世界咖啡、分组PK的形式进行，要让核心骨干尽情发挥，让他们有存在感，成就感，老板及授课讲师更多的是引导，是启发，是提醒。HR需要记录培训计划工作过程中的每一字每一句，可以让三个字做笔录，都是非常值得的。培训计划工作后的PPT，总结，每一位核心骨干的发言做出非常Nice的小动画发给各位参训者，供大家在PC、手机端上学习。培训计划工作后一个月内进行复盘，需要每一个学员带着在实际工作中的案例参加，如果应用于实际工作的，案例需在受训前提交到公司人力资源处。目的就一个，提高“转化率“。循环下来，就会形成一个很好的闭环。

新营销理念的灌输：通过手机分三次推送微文，每次一篇，首先：微文内容为某某手机店营业额多少多少，视觉上刺激一下。其次：为某某手机店开始不玩坐店营销了，开始新营销了，业绩倍增5倍，收入倍增10倍，思想理念上刺激一下。再次：你是否还在为主动卖手机发愁干着急，人家都是用户主动买手机还不卖。业务技能上再刺激一下。通过前面这三篇微文的刺激，通知所有店员通过PC端或者在有wif的环境下看完某一个视频，写一个学习心得。同时在规定时间内看一本关于新营销的数据，并明确告知看完书后会有考试，只有考试通过后才有资格参加本书作者面对面的培训计划工作及共进晚餐的机会。很典型的例子：雷军的小米是怎么营销的，也是一款手机，为何定位可以像苹果一样有档次，售卖价格却跟国产手机一样，性价比如此之高，红米还得抢，抢都抢不到。为何你的手机促销价格一降再降还是无人问津呢？不管是采取线上还是线下还是移动学习，形式不是最重要的，重要的是内容，当然，针对营销人员而言，手机学习会更好一些，时间会更自由一些。

店长的培养：这是一个系统性的工程，来个小插曲，并不是每一个人都适合培养当店长的，选、育、用、留，在店长这个角色上都很重要，育人很重要，选、用、留人更重要。小智记得那么一句话：有德无才培养使用，有德有才大用，无德有才出现两种声音：限制使用@坚决不用。为何说是个系统性的工程呢？选拔这个环节就会出现这么多的事情，选拔：业绩很重要，品性更重要，品行来源团队人员的评价及平时的表现。这一点咱们政府做的非常到位，入党需了解家里的各方面情况，需要面谈，实地考查，还得写申请书等等，这个流程值得咱们企业店长培养借鉴的。店长的培养，更多的是思维意识形态、全局观、价值观、理念愿景、带教与团队建设、危机事件的处理能力、财务风险的规避能力。就业务技能小智认为是基础的基础，业务技能都不具备，肯定是没有资格培养当店长的。时代光华为大家分享点小技巧：

第一步、树标杆：结合上述企业的实际情况，因为有14家连锁店，小智认为一定会有1-3个店从整体上来说是做的不错的，树立标杆店面、明星店长作为店长非常有必要，组织所有店长参观考察标杆店面。安排明星店长通过线下集中分享交流、PC端视频直播与培训计划工作、手机分享店面的相关信息，可以是图片、PPT、微话等。

第二步、定标准：从标杆店面的环境，工作流程，团队建设，业务技能，明星店长个人的领导力、带教及业务技能等各个层面进行分析梳理，整理出一套符合公司发展的店面管理及新店长能力养成标准。

第三步、做分解：具体什么时候开展什么培训计划工作，采取什么形式，是线上还是线下还是通过手机，视培训计划工作内容及培训计划工作形态而定，因为有些内容属于公司的核心机密，考虑到安全性，只能线下集中培训计划工作。具体培训计划工作内容是公司自己内部培训计划工作还是派出去或者请进来，也得视公司情况而定，最核心的一点，培训计划工作预算。

第四步、有保障：没有规矩，不成方圆，制度还是要有的，但尽量做到公正、公平、公开，有奖必有罚或者有奖不一定有罚，但无奖有罚的事情尽量不要干，虽然可以为公司省点钱，虽然培训计划工作本来就花钱了，但还是需要奖的，这是人性的需求，必须得满足。

第五步、重运营：培训计划工作能否真正落地，凭一纸文件肯定是无济于事了，人力资源也需要角色再次深度认知，由曾经的安排协调者变为如今的运营服务者。运营这一块最值得借鉴的除了已经实施的比较好的企事业单位外，更需要跟互联网企业学习，小智认为：在不久的将来，人力资源部会添加一个岗位：培训计划工作运营经理，含：策划、设计、运营、推广、总结。再策划、再设计等形成闭环。

第六步、看转化：培训计划工作有没有效果，看四次转化，从知识到技能，从技能到业务，从业务到绩效，从绩效到价值观。从知识到技能这一步转化最简单，爱学好学肯学就可以，很多书呆子就是这样养成的。从技能到业务这一步转化有小难，需要的是活学活用还得符合实际情况，考察的是一个人的理解能力及应用能力，悟性怎么样。从业务到绩效这一步转化有中难，考察的不只是一个人要能够干好，需要的是一个Team能够干好，这次转化难在团队的分工、协助。从绩效到价值观这一步乃大难，人的思想价值观是属于自己的，不受任何人任何事的约束及限制，很难形成统一。但如果价值观能够达成一致，形成统一，这个团队这个企业干啥事都能成功。很多的企业，在发展的过程中遇到瓶颈或者说发展不利，最核心的原因是领导层之间出现了分歧，对公司未来发展的不确定及不统一。小智记得有那么一句话，不要尝试去改变一个人，除非这个人自己改变。

学习三维空间，贵在应用与实践，不管是哪一维，只是一种教学形式，定义为一种教学工具，核心还在教学及运营。教学内容选择好对应的一维空间，三维交叉进行，提高学习的便捷性、互动性、有效性。事业路上，一起奔跑，成就别人的同时顺便成就一下自己，开放共赢。风雨同行的路上，记得有一个没带伞的男人在奔跑。

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