集团管控的三个路径

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    作为中国装备制造业最大的企业集团之一，上海电气集团股份有限公司（以下简称“上海电气”）已经从一家传统的电气、电站设备制造商，成功转型为工程成套型服务提供者。在这背后，除市场因素的驱动外，更重要的是集团管控模式的变化提升了管理效能，而管理效能的提升反哺业务，为其提供强有力的支撑和驱动。

    以上海电气集团为代表，中国许多大型集团型企业对下属企业的管控模式，正在由行政管控模式向业务经营管控转型。

业务驱动管控转型

    成立于2004年3月的上海电气，由上海锅炉厂、上海汽轮机公司、上海汽轮发电厂等几家老牌国有大型企业联合组建而成，目前拥有新能源、工业装备、工程制造和高效清洁能源4大业务板块、数10家子公司。早期，上海电气集团总部对下属公司的管控仅限于干部任免和财务管控，下达财务指标、派驻财务总监、进行财务报表合并等。

    传统的行政链式的管理一般是通过办公室下发红头文件来部署。这种方式，一方面不能确保下属公司对集团总部战略目标的落地执行；另一方面，集团管理层也不能清晰地掌握下属公司的业务数据，不便于业务链条之间的工作协同。

    举例而言。集团在接到一个发电设备订单后，会把任务分解到汽轮机、发电机等各个工厂，但各个厂的排产计划随时都在发生变化，如果其中一个工厂出现故障，不能按计划装机，都会降低整个集团的整体工作效率，并占用大规模的资金。

    与上海电气颇为相似，中国铝业公司（以下简称“中铝”）也是一家先有子公司，再有总公司的大型企业集团。近年来，中铝做了大量收购、兼并工作，目前旗下拥有28家一级子公司、上百家二级子公司。2010年，中铝对主业进行了调整，形成了铝业、铜业、稀有稀土、工程技术、矿产资源、海外和贸易7大业务板块，未来还将成立一个新的金融板块。

    从原来单一的铝企业向多金属业态的矿业公司转型，中铝意在增强集团公司的抗风险能力，同时将业务触角伸向更广阔的国际市场。然而，想要快速将新并购公司的优质资源纳入集团，整合集团下所有的优势力量，进而转向全球资源富集地区寻找资源，降低整体运营成本，仅靠以往从财务层面对下属公司进行审计和管控是远远不够的。

    这似乎也是中国大型能源企业目前所面临的普遍问题。位列世界500强的神华集团有限责任公司（以下简称“神华集团”）是中国规模最大、现代化程度最高的煤炭企业和世界最大的煤炭经销商，旗下子公司横跨电力、铁路、港口、航运、煤化工等多个行业。

    集团下二级子公司的信息化程度都较高，但子公司与集团公司两级之间除了投资和行政关系外，大部分并没有常态业务化的商品、资金和人员要素的流动。另外，作为多板块相关、多元化业务的集团公司，神华集团的二级子公司之间虽然业务往来频繁，但没有形成信息汇总，如船队、港口和煤炭生产等业务分属不同公司，业务往来时信息传递成本并没有因为同属一家集团而占据优势。要实现各个环节的高级供应链优化，提升集团整体效率，同时在更大范围内实现资源共享，意味着神华集团对下属子公司必须由以前战略型管控向经营型管控模式转变。

    无论是集团资源优化配置还是产业供应链优化，大型集团企业管控模式从粗放式向经营型管控模式的变革，都是为了支撑集团企业能够持续成长，在不断变化的市场环境中找到创新的业务模式，形成差异化竞争优势。

鲁商集团管控的“三股劲”

    “在动荡、变革的市场环境中，集团型企业要能够在市场上纵横驰骋，需要业务像野马一样往前冲，但仅有‘野马’还不够，还需要一根好的缰绳去驾驭。”在2011年上海CIO沙龙会上，IBM研发中心物流管理方案实验室资深经理、首席顾问陶晓峰博士形象地说。他认为，大型企业进行集团化管控，需要一条由三股力量拧成的缰绳——固化业务流程、优化资产、整合运营。

    山东省商业集团有限公司（以下简称“鲁商集团”）就是在这样一条IT“缰绳”驾驭下，持续成长的优秀企业。成立于1992年的鲁商集团，产业链涉足现代零售、制药、房地产、酒店、传媒、教育、矿业、投资等多个行业。仅现代零售业务一年就实现销售收入245亿元，涵盖高档百货、购物广场、便民超市、现代家居、物流中心、专业公司等多种业态，拥有90多家大型门店和140多家便民连锁超市。

    这样一个体系庞大的“巨无霸”企业，通过搭建企业信息门户、知识管理平台，以及流程整合平台，实现了业务流程与任务协同、知识管理的整合；同时，通过企业门户的流程引擎，让业务流程与任务、知识管理产生紧密的协同，从而实现了更加高效、精细化的集团管控。

    鲁商集团的集团管控路径并非一开始就如此清晰和高效。与许多大型集团企业一样，鲁商集团IT系统随着业务需求相继搭建，每个产业都有自己的IT系统支撑业务运作。但从集团层面看却是模糊的——集团层面不知道下属企业具体的业务运转和数据情况，也无法顺畅、及时地将管理指令落实、执行到各个下属企业和部门，企业文化的推广更是困难；与此同时，IT层面的挑战也愈加凸显，随着IT系统越来越多，业务数据的上下交互都是难题。

    从模糊的集团管控，到清晰的有效管控，鲁商集团只走了“四步”——协同化、流程化、可持续化和知识化。当集团下属子公司想要新建开发一个项目时，可以通过企业门户系统向总部提起申请。集团决策者看到申请后，通过知识管理平台了解相关的市场信息，作为决策参考。当决策通过后，又会在系统中形成任务指派，将大的项目分解成若干任务，快速分配下去。项目在审批过程中就变成一项任务执行，并且任务执行情况也能够在系统中跟踪和呈现。

    事实上，鲁商集团不仅借IT整合优化了内部流程和资源，还将上下游供应商、合作伙伴也纳入自己的信息系统中，大大提升了管控能力。比如，一款食品从生产、加工、运输到出现在消费者面前，中间经过的所有环节都有据可查。鲁商集团将流程中会涉及到的生产、仓库、物流公司、冷链冷藏车等所有相关环节的信息，都整合到IT系统中，甚至连物流运输过程中是哪个司机、运输途中的温湿度等信息都有据可查。一方面以便于食品安全追溯，另外更重要的是，这些数据可以让业务部门即时获取产品的状态、库存等信息，从而指导上游供应商的生产销售预测。

上海电气共享平台实现协同

    “IT平台促进集团精细化管理是一个螺旋上升的过程。这个过程不是一蹴而就，基础打好了才能持续提升。”上海电气CIO李静说。据了解，上海电气管控经历了4个阶段：从1980年上海电气成立到2005年，上海电气下属企业基本处于单兵作战状态；2005年至2006年，形成集团总体规划；2006年到2009年，搭建全过程一体化信息平台；2009年至今，上海电气的集团一体化信息平台全面推广。

    在2011上海CIO沙龙上，IBM也分享了集团企业在发展的4个阶段利用信息化从4个方面推进企业业务变革和创新管理。首先，在建设初期，要根据企业发展的战略目标，与业务部门一起分析需要哪些绩效指标，并以此为出发点，进行IT规划，包括对数据标准化、流程优化、技术平台、IT部门的组织职能进行输理；其次，构建技术平台和开展实施，逐步在集团与子公司的垂直业务单元之间、集团内横向业务部门之间、甚至集团整个产业链之间的整合和优化；然后，借助IT工具和平台跟踪、控制整个推进过程中的风险，分析与预定绩效的差距和产生的根本原因，制订解决方案进行优化和改进；最后，再将优化的流程和方案固化到企业信息平台中。如此反复，集团对下属企业的管控和战略执行，集团的业务单元之间无缝协同，集团的上下游供应链之间优化，对内推进集约化管理，对外促进市场竞争力，更快更好地实现由“大”至“强”的迈进。

    2006年至2009年，上海电气变革集团管控模式，整合了业务部门的同时，也使得上海电气在整个产业链上实现了整合和延伸，形成了集团销售一体化的经营模式。由集团销售部门统一接单，然后由集团销售部将订单分解给相应的工厂进行生产制造；在生产计划的安排上，也由集团统一确定一级生产计划，然后分解成工厂与车间层面的二、三级生产计划。各工厂的设计、采购等经营职能也都整合至集团层面。管理的变革带来了上海电气商业模式的创新——“交钥匙工程”。上海电气从原来的以生产电气产品为主，延伸为提供整体解决方案服务。当客户购买了一台上海电气集团下的汽轮机厂的汽轮机，同时还有采购其他配套产品的需求，无论客户需要的是上海电气的产品还是其他品牌的设备，上海电气会帮助客户在全国范围内协调、采购其所需要的单个产品，并最终整合成一套完整的产品方案提交客户。

    这样一场商业模式的变革，全部依托于集团精细化的IT管理平台。李静一直都在思考集团建设IT系统的目的，寻找企业运营系统和集团管控系统的交叉点。在她看来，不以IT产业为主的企业，IT永远是支撑部门，只有支撑所有的业务向前进，IT的价值才会体现。

    目前，上海电气已经搭建了一套研、产、供、销、服全过程、一体化的信息平台。部分下属企业已经实现了同一平台上的统一运行管理，部分工厂、上下游企业已经实现了工作协同。

    未来三四年，上海电气希望在同一个集团信息化共享平台上，支持集团、产业集团和企业3个层面在决策支持、财务业务一体化、人力资源一体化、资金管理一体化和绩效考核上的一体化管控。