组织学习里最重要的是什么，以及如何落实

组织学习里什么是最重要的？组织学习里最重要的是共同思考。但并没有人可以告诉你，组织学习里最重要的是什么？我们共同思考什么是一个组织最重要的，也就是“思考什么是最重要的”，然后如何落实。

何谓组织学习？

首先必须澄清几个观念，第一就是长期的问题没有短期解。若没具备这观念会很麻烦，明明是长期偏要用短期解，我们事实上并不是在解决问题而是在制造问题。组织学习是个长期的问题，无法以短期来解决。我想在座的有些人希望在组织里推动组织学习，若没具备这观念就会很焦虑；之后用短期解会马上看到成效就会制造问题。

我想在医学界也常碰到这样的情况，如抗生素，它可以快速解决问题，却会制造问题。医院的整体问题没有财务方面的局部解，也没有人事的局部解，也没有研究发展的局部解。同样集体的问题，也就是大家的问题没有个人解，尤其以后越来越没有个人解了。为什么？因为这世界以后以来越扁平了，就是以后越来越没有所谓的中央集权，也没有所谓一夫当关的最高主管。我相信现在许许多多担任主管工作的人一定慢慢有无力感，在整个扁平化下这无力感是确实存在的。不像以前，做得好的皇帝，像李世明、唐太宗，还可以做很多事。可是现在主管越来越觉得无力，假如你了解，集体的问题在这个时代没有个人解的话，你第一个就了解了，但要注意，并不是短期局部个人解是无效的，常常是有效的。问题是短期有效、长期没有效；局部有效、整体无效；个人有效、集体无效；看看它有效但是又有问题了，那是因为我们的基本思考方式出了点问题，所以我们甚至连问题是什么都没办法察觉。我们现在还要介绍一些名词、一些人物。什么叫组织？很简单来讲就是“组”和“织”。组就是分组，织就是把它织起来。我们通常想到组织学习，大部份讲的是人的方面，其实不只，像都市是不是也是一个组织？

我们介绍一个人物，就是《第五项修练》的作者彼得·圣吉的老师：杰瑞·佛斯特。我想在座很少有人知道杰瑞·佛斯特，但是却经常接触杰瑞·佛斯特的东西，因为现在电脑里有个很重要的东西叫ＲＡＭ，就是他发明的。现在不管是ＤＲＡＭ或是什么，都是在那上面继续地在改善，杰瑞·佛斯特在１９８８年从麻省理工管理学院退休时，麻省理工帮他作了一项统计，发现他一个人为麻省理工赚到的专利超过所有其他麻省理工教授的总合，所有是指从麻省理工创校以来所有的总合，而麻省理工又是全美获得专利最多的学校，那记录是在他三十几岁时就建立了，之后便不再从事发明，他目前已经八十岁了，在早期已创造如此大科技上的成就，杰瑞·佛斯特三十几岁在成为电脑界第一把交椅后，毅然离开电脑界，他说：人类的问题根本是科技没办法解决的！杰瑞·佛斯特后来思考了一个问题“人类真正最重要的问题到底是什么？”他原本是电机系的，所以早期偏重于电机方面，后来被麻省理工史隆管理学院请回去当管理学教授。这儿又要提到一个人，大家都知道史隆管理学院是怎么成立的！史隆管理学院最早是麻省理工产业管理研究所，后来通用汽车的史隆捐了美国企业捐款史上最大一笔捐款，因此以他命名。史隆非常有创见，他说：任何的创新必须要找外行人才能够创新。他认为管理方面真正要创新，必须要找一个不是学管理的人。我们知道经济学诺贝尔奖得主没有一个大学是读经济的，史隆管理学院依照史隆的指示到处找认为最优秀的人，找上了杰瑞·佛斯特，那位电机系毕业、为麻省理工学院产生最多专利权的人。结果，杰瑞·佛斯特来到史隆管理学院，他无法工作，他所接触的现代管理的东西，他认为都不是针对世界上最重要的问题。史隆请了杰瑞·佛斯特来思考什么是世界上最重要的问题，经一年多，杰瑞·佛斯特发展出一学问“系统动力学”。

我在土木学系教系统动力学，系统动力学发源于史隆管理学院。杰瑞·佛斯特发现大部份人类做的都是局部片段的思考，当我们做局部片段的思考时，我们可以解决问题，然后制造问题；可以个别解决问题，然后制造集体问题；可以解决短期问题，然后制造长期的问题。人类不断在进步中，当我们静下来看这世界，这世界在进步，但这世界的问题却也在恶化中，这实在很矛盾。不说医界，现在来看健康产业，健保问题越来越严重，如果大家有看第五项修练，彼得·圣吉说过：「不管是家人也好，个人也好，组织也好，社会也好，国家也好，真正重大的威胁，是那慢慢来的威胁。」但人类却只有长远的威胁才会反应，可能因为我们大部份的学习是属于反应式的学习，这种学习对于许多局部片段的事情是有用的，但对于真正重大的问题是没用的，只会制造问题，使问题持续恶化。以前高雄的水是很好的水，后来我回到中山大学教书，第一次喝到高雄的水，马上就吐出来，这就是被慢慢恶化的！很多问题都是慢慢来的，到最后问题越来越严重，便无法解决。人类对慢慢来的东西往往没办法反应，更不用谈解决。

我们连认识问题的机会都没有，这问题意识是第一步，若没有问题意识怎么去解决问题！彼得·圣吉在书中提到，组织学习的困境之一就是「被煮的青蛙」。青蛙必须用温水煮，慢慢的在不知不觉中就被煮熟了，等到被煮熟已经来不及了；所以组织学习中长期的问题非常困扰我们。现在大家来思考个问题，为什么手表上要有针？我们想象一下，当我们把秒针拿掉后，这手表有没有在走，我们就不知道了；再设想一下，还有个东西叫秒秒针，它是秒针的六十倍，转的很快，我们人类对东西变化的反应有一定的频率，太快太慢我们都看不见，若都了解后，我们就可知道佛斯特为什么要发展系统动力学！而系统动力学一定要以电脑来模拟，之后我们会提到一下，也会提组织学习实验室，这也是国际学界目前最努力在做的，做有关人类怎样去察觉这种非常慢的一些问题。佛斯特在发现这问题后就开始推展，可是他在开始推展就遇到很大的阻力，约从1950年代便开始，到目前已快半个世纪了，一路推展来都很困难，后来他徒弟彼得·圣吉也继承了老师志业。一个人了不起就是看他的志业，佛斯特的志业就是「永远专注在这世上最重要的问题上」。他年轻时以为人类直觉是因为资讯不足、资讯太延迟，所以至力于发展第一代高速的商业电脑，后来发现不是他就转注到系统动力学的发展，彼得圣吉的志业也是，永远专注在人类最重要的议题上，他发现他老师推动时碰到了另外一个困境，不只是系统动力学的困境，系统动力学基本上是告诉我们很多很多局部的解合起来是无效的甚至是更糟糕的，每个人都希望好结果会更不好，这就是彼得·圣吉提到的共同的悲剧。他发现另一个非常重大的问题，这是他今年在国际系统动力研讨会他所发表的论文，他说：人类最重大的两个问题，一个就是属于整体性的问题，另一个就是行为性的复杂。行为性的复杂就是人与人之间群体和群体间有种难以改变的信仰、价值观和意识形态，把人与人之间的问题卡得死死的，许多的问题和我可以说真理越来越明朗，当碰到难以改变了信仰价值和意识形态时越变越对立，我们的社会最严重就是这问题，问题卡住然后引爆系统性复杂的东西，他说一个好的组织可以瞬间垮掉，可以产生在分线动力学里面的蝴蝶效应，组织学习里有许多我们所说的终身学习。

现在要说系统，这里再提到另一位名叫彼得·杜拉克，他被誉为当代管理大师中的大师，因为当代管理学是奠基于他的思想。杜拉克在管理学里被定位为系统学派，系统学派有四：系统环境、系统目标、系统组成的分子、系统组成分子间的关系。大家最熟悉的是第三项，第二项杜拉克最有名的就是目标管理，组成分子好，关系也要好。系统学派谈系统时分子系统、子子系统、子子子系统一层层的，每个系统都有个系统环境，系统环境看起来很明显，其实不然；杜拉克最强调是什么？什么是管理？当中国人把management翻译成管理时，就把它的精义都丧失了，日本人把management翻译成能率，它的精义：就是效能和效率。大家都很清楚，效能就是我们说的效果、效力、成效。

杜拉克：「我从来不谈效率问题。」他并不是说效率不重要，而是强调效能更重要。效率要如何衡量？效率是投入产出间的比率，以最少的投入来获得最大的产出，经济学最喜欢讨论效率，不论是个体或总体经济效率，管理学经济学最主要的差别是由杜拉克所提出的。它是由目标达成率来衡量，杜拉克用最短的时、最少的人力，最少的原料，最少的金钱来完成事情，员工、顾客都很满意，但它却突然倒了，因为他是做马车的，而汽车时代也来临了。这虽是一个很简单的例子，但却看了系统学派在谈组织和管理时不一样的地方。之前最红的是泰勒的管理，他所说的就是效率，东西谈的再好但目标订错的话，这样就会跨倒，大环境不需要你，系统环境必须要了解，必须要不断的侦测，然后提供适切的产品或服务，这大约是杜拉克50年前提出来的，大环境变化越来越快和不确定。我们这边大概跳到另一个子题，就是谈〝变〞。第一个当然是感受到快，彼得圣吉有本新书叫「与变革共舞 The Dance Of Changes」，一开头就问：这20年变化快不快？大家都说快！那未来20年会怎样？变化还是会更快，而且是全面的变，首先看科技的变化，真是一日千里，而且是各式各样的变化；再看社会的变化，从小时候的三代同堂到现在几乎很难维持了。

不知各位对下面这段话有怎样的思考？南怀瑾告诉彼得·圣吉：「你思考到21世纪中叶人类婚姻制度的危机，想象一下那是什么情形？」现今许许多多社会变化非常剧烈，更不用说政治和生态方面的变化了，生态方面的变化之大，以后会影响政治、社会、经济，目前彼得圣吉已经领导一些企业全神贯注在环境保育上。我们以前认为做生意哪管那么多，但现在发现有一群了不起的企业家非常关心周遭的生态环境。圣吉目前最致力于环境和教育两方面，尤其是中小学教育。至于变里的不确定，它是存在的，我们要如何面对这样的时代？我们现在跳过来这地方叫〝不连续〞，这也是杜拉克提出来的，已提出25年了，他在最近一本书叫「剧变时代」里断言：「我们现在看到绝大多数的企业组织、政府组织，到廿一世纪通通死掉，现代竞争叫异业竞争，不同行业来和你竞争。杜拉克说过：「一个了不起的顾问应该有些重要本领，这本领就是要会问愚蠢的问题，他去问董事长「请问你们是在做什么的？」董事长想：「人家说杜拉克是一个那么厉害的人，怎么会问这么愚蠢的问题？」我们是做酒瓶的，杜拉克说：「我觉得你们应该是做包装的，包装的那么漂亮！」这也就是核心能力改变了。以前可能十年问一次这问题，可能现在每一年每一组织都要重新问：「我们是做什么的？」没办法去问这问题时，就是没真正掌握到核心，这是非常难的，是概念思考的部份，非常难，但是杜拉克说：「非常重要！」因为你没想清楚就会被淘汰，所以在不连续时代我们不只要学习，还要不断的反思，尤其是由最成功的做法上去反思。

我们继续看下一特质，叫〝非线性〞。这些变化都是非线性的，从字面上来说非线性，如果用最简单的方式来说，日本经济就是出了非线性的问题，非线性是难处理的。天下杂志曾经统计一本书「追求卓越」，里面共有43家认为是最卓越的企业，在1990年已统计出三分之一不见了，目前更多不见了；这世界以后的改变会越来越快，因为资讯使我们紧密相结合，当紧密结合后术语就是系统性提高，变化速度会越来越快而且不断的震荡。这只是字面上的非线性，变化的非线性就要从蝴蝶效应谈起。非线性微分方程比线性微分方程更难，微分理论是属于非线性科学，还有一个理论叫复杂科学，也是属于非线性科学，麻省理工学院彼得·圣吉、佛斯特和我们在研究的系统动力学也是属于非线性科学，又叫「非线性动力学」。“蝴蝶效应”就是在非线性动力学里非常有名的一种现象。我们是用一种局部片段的短期的思考，我们很难去思考长期整体动态的思考方式；在看第五项修练时会有很多环，中间有个叫增强环，它会不断地增强，又把它叫作「滚雪球的环」，它是会繁殖的，这种环的影响是很大而通常我们都会忽略到它，这增强环在第五项修练里常会出现。赵耀东说到经济学里最严重的问题是「通货膨胀」，因为经济问题里碰到的就是增强环，它会产生蝴蝶效应；在台湾很多政策都是局部的，如：废核四。如果废核四会产生蝴蝶效应，这就太危险了。非线性里有很多奇怪的现象，管理上说『学习』时，后来又讲『有效』，提到有效的学习时，就有点像倒杯水：我要倒四分之三满。第一，目标…四分之三满；第二，行动…倒水；第三，看到行动的结果；这样才能做一个有效的学习。学习的意识到后来就是反复，所以整个的步骤只是学习的一小部份，其真正的焦点是在什么情况下我们无法学习！这和终生学习整个努力的方向不一样。第五项修练在什么情况下我们有组织学习的，这在第二章，第二章才是全书的重点。我们现在再回到一个重要的课题「解决问题」，它也像倒水一样，我有个目标然后达成。

再跳到另一课题，这是一个非常简单但发人深省的案例「大象保育」，大象为什么被屠杀更厉害，是因为保育大象，这很奇怪，倒果为因；系统有两种，机械式系统和有时的系统，有机系统是活的，像生态，有时是在处理时它还活着，人类想对付细菌就用抗生素，但细菌会反击、有抗药性；同样，我们大多数组织的、家庭的、社会的、环境生态的全球性问题，大多数是动态系统是活的，可是人类的思考方式却是用静态局部方式来看，偏偏现在大多数作研究的都是用单向思考，也就是线性思考。这世界是环环相扣的，偏偏我们就把它切割出来思考，也就是爱因斯坦说的：「我们没有办法用造成我们现在问题的思考方式。」为什么要系统思考？就是要把问题放在所处的运作系统中来思考，虽然没有定义系统思考，但这是一个基本动作。一个学习的环就是健康的调节环，但当因和果在时间和空间上隔得远时，我们便看不到行动长时间的后果。局部的学习再好，对整体是没有帮助的，整体的问题没办法局部解；集体的问题没办法个人解；长期的问题没办法短期解；这是因为我们的思考方式，系统思考的基本动作：必须扩大思考的思空范围。所以一个系统思考者在到一组织时，这决策在解决问题时会制造什么问题？在第五项修练里有一项叫「深度会谈」，在讨论人与人的困境，里面有个非常基本的动作，这问题每个人都想解决，这不是重点，重点在彼此是如何制造问题。非常善意的政策，造成非常恶意的结果，缺乏的就是思考方式。不管是在社会里、组织里、环境保育…我们都有许多的正环。一个正环会增强，一个负环会调节，调节是好的，管理工作基本上就是谈调节，依照目标再慢慢达成目标，可是彼得圣吉谈的是学习上的障碍，达到目标时，其过程有一个很怪的现象，叫「时间滞延」，就没办法有效学习。何谓时间滞延？行动和行动结果有段时间。在我们不了解学习刺障的情况下，我们许多政策会造成非当大的伤害。目前最不景气的产业应该就是房地产了，经营非常困难。在92年时，我自为一家非常好的建设公司建立了一个「房地产波动的习实验室」，从实验室里发现房地产最严重的问题就是时间滞延。当看到需求大增时，就会盖更多房子，但等到房子盖好，已经是供过于求了。本来问题不大，供及求本来就会调节好，这时政府做出两项决策，造成最后余屋过多，供过于求，直到2000年房地产业还是供过于求。刚只是单独谈正、负环，实际情形是有许多不同的环，若以我们局部片段线性思考方式，怎么去处理实际上非线性的方式？我们现在谈心智模式，人脑会学习，一段时间后它又会产生公式，也就是模式。再来它会用公式来检验真实事件，之后便不会看到更好的方法，这是彼得杜拉克这几年不断说的「不连续的变化」，他说最难的是拋弃成功之道，但在变化里这是最重要的，因为如果没做到迟早被淘汰。从彼得圣吉的角度来看何谓学习？一定是先有期望结果，有到的动作，然后这动作会产生目前的状况。

第五项修练最后一项叫「系统思考」，它比较专注在决策的后果方面，比较扩大施工范围的思考。心智模式到后来会直接决定我们的行动，在脑里形成后，便开始以跳跃的方式到结论及作决策。利用第五项修练里「深度会谈」把冲突改变成集体的智慧这是管理上一伟大的发明、创新。深度会谈就是利用我们最害怕的冲突来产生创新。麻省理工已发展出深度会谈的技术，书也在翻译，预期明年就可出书了。这样的学习在第五项修练里叫『双环学习』这是大多数人都做不好的，第二项修练有关个人，第四项修练有关团队都在里面，第一项叫「自我超越」，第三项叫「共同愿景」；期望的结果有两种：一种是储蓄不想要的，另一是创造想要的。当以储蓄不想要的做为你的目标时，就会形成吊轨，因为储蓄不想要是行动的目标，当行动有效时就会产生行动无效。

只要心里有真正的愿景，一定就是不一样的生命状态，因为渴望实现，愿景不只一个，可以有许多，这是个创造的过程，我们常祝福别人心想事成，第一项修练就是说这样的事情，实验真正想要的结果；但集体怎么办？就是第三项修炼，答案就是：我们必须集体来讨论，什么是对我们及对组织最重要的事情。讨论出来的优先顺序就叫『组织价值优先顺序』。谈价值观要谈价值优先顺序不同，若一组织的价值系统非常清楚明确、高远，即是组织的最高领导者，学习组织的最高领导者决不是职位最高者，而是共同分享的愿景，这才是学习组织里最重要的东西。