知识管理：管理和IT走到一起来

不过，这就是事物的发展规律，企业的经营范式就曾经历了从“制造-销售”到“感知-响应”的变迁。在知识管理上的这种微妙变化，或许也正是知识管理在国内由孕育逐渐走向成熟的一个脉动，但这个脉动并不见得是每个人都能听得见、体味到。

那么，对于想了解、想推进知识管理的企业，对于想进入、想提升知识管理服务的解决方案者应该如何面对这种变化呢？我觉得还是一句话——知识管理必须要真正实现管理和IT走到一起来。这句话本身并不新鲜，前几年已经有了很多这方面的理念探讨，也有很多研究者各自从管理的角度、从信息技术的角度、从组织行为学的角度来对知识管理进行分析。但是，客观来说，目前国内知识管理实践领域能够在知识管理解决方案中真正落实“管理”和“IT”结合的少之又少，有的时候，并不是不想，而是不能。

知识管理：IT的视角

事实上，单单看门户这个词，目前也是很热，FT2001年6月对门户的评论是“门户被列为下一件大事情……出乎意料地振奋了萎靡的IT市场”，而Dataquest分析认为“2002年门户软件以60%的速度增长，预计到2006年将以更迅猛的速度增长”。但热中还需要冷思考，在美国，即使很多企业已经应用了门户，但仍有72%的管理者认为知识没有在他们的组织得到重复利用，88%的人认为他们没有接触到企业最佳实践的机会。而且，对大多数企业来说，ERP等业务系统所管理的结构化数据只占到企业全部信息与知识的10%左右，其他的90%都是数据库、数据仓库难以存取到的非结构化信息和知识，如文档、Email、个人隐性知识等。透过这些现象和分析，可以发现——MSP不能仅仅是单独的一扇门，门内还需要有丰富的内容，这就是知识管理（Knowledge Management，KM）。

管理支撑门户（MSP）和知识管理（KM）。而这两者原本就是孪生兄弟，它们只有整合在一起，才能够真正实现“管理形式”和“管理内容”的统一，也可以用个公式：MSP+KM=KMSS（KM based Management Supported System），即基于知识管理的管理支撑系统。

那么，KMSS到底有何功能呢？可以用一张图来表示，其核心在于通过一个集成的系统实现人（Who）、访问入口（Where）、功能(How)、知识(What)的统一（图１）：

知识管理：管理的视角

图2　企业常常不能成功地将战略转变为行动

因此，谈知识管理绝不能仅仅局限在知识管理本身的语系中，需要拓宽视野。知识管理不仅仅是个IT命题，而是企业整体管理体系的有机组成部分，也是提升企业执行力的重要支撑手段。归纳来说，成功的知识管理通常都会遵循四项基本原则：战略为引、流程为纲、知识为体、技术为用（图3）。

图3　知识管理以战略为引、流程为纲、知识为体、技术为用

Ø 流程为纲：流程帮助企业解决“正确地做事”的问题，它既是企业知识具体的依附主体，也是被知识能动改善的客观对象。因此，不能脱离企业的具体业务来单单谈知识管理，知识管理从本质上来说就是业务工作的一部分，它将越来沿着行业纵深、结合业务进行深入应用，从传统的办公自动化、文档管理等技术层面的内容，结合各行业的特点和不同的业务领域，向业务导向型知识管理方向发展。

Ø 知识为体：我们经常发现这样一种现象：很多企业做了管理规范化的工作，更有些企业做了流程管理和优化的项目，但是往往结果也并不是很理想。为什么呢？很简单的一个事实：同样的一个流程，都是从a到b再到c，但往往不同企业、甚至同一企业的不同人执行起来效果是不一样的，原因是什么？还在于a、b、c每个执行环节背后蕴涵的知识语境。通过流程梳理，通常可以保证从a到b再到c这样的逻辑关系是合理的、优化的，它解决了横向的信息流，但并不能保证a、b、c每个环节都得到高质量的执行，因为这其中需要高质量的纵向知识流的支撑。流程的每个环节已经有了哪些知识，还需要发展什么知识，则是需要结合业务流程来详细梳理和分析的，这就是知识为纲。

Ø 技术为用：那么，通过战略指引以及和业务相结合梳理出来的知识应该如何来管理、怎样来提升呢？归纳来说主要是要考虑三个方面的保障因素，其一是从文化的角度，其二是从管理的角度，其三是从技术的角度。企业在“技术”要素上的表现，主要体现在支撑知识提升活动所需要的IT应用系统的具备及应用情况上，这就是技术为用。知识管理的IT支撑系统作为使知识管理得以有效落地的关键要素，已经是个不争的事实。

知识管理：管理和IT走到一起来

ü 视而不见：这主要是“不知道”的问题，目前国内还有很多企业不知道什么是知识管理、不知道知识管理包含哪些内容、不知道为什么要知识管理、不知道自己的知识管理做得如何、不知道自己的知识管理存在哪些关键问题。

ü 见而不行：这主要是“不能够”的问题，目前也有很多国内企业对知识管理这个事情已经形成了共识，但如何做还不是很清楚，比如：不能够明晰影响知识管理的企业整体战略目标和关键战略举措、不能够识别企业的核心知识领域、不能够系统梳理出相关知识领域中的知识资产、不能够合理设计针对关键知识领域的知识提升行动等等。

ü 行而不达：这主要是“不愿意”的问题，企业已经走上了知识管理之路，但总有人不愿跟上，也有人走了一段路就掉了队，如何保障企业的知识管理能够有一个持续的发展，也是非常重要的一个问题。在这个方面，既需要借助IT手段让知识管理能够切实落地，也要关注知识管理配套管理制度，关注知识管理的文化转变促成。

我们认为，成功的知识管理解决方案需要能够全面而有效的跨越上述障碍，而不是仅仅停留在头痛医头、脚痛医脚的局部应用（表1）。比如：对于“视而不见”，需要进行KM理念导入来实现内部松土；需要通过对企业的知识管理成熟度进行诊断来发现存在的关键问题。而对“见而不行”，需要在明晰战略的基础上，分析核心战略举措紧密相关的核心知识领域；需要结合流程进行知识梳理；需要对核心知识领域知识现状和期望进行评估，从而制订出知识提升行动方案；对“行而不达”，一方面需要配套的管理机制和文化宣导；另一方面则需要通过IT系统来固化员工日常工作的知识管理行为。

表1 突破三大障碍需要整体的知识管理解决方案

视而不见 ü KM理念导入：知识管理理念和方法的培训ü KM现状认知：知识管理成熟度诊断

图4 知识管理体系的五化