战略案例：造药？造酒？

　　这个法则同样适用于成人社会。比如说，作为传统产业的中药行业也越来越擅长“创造”了。

　　举个例子。

　　曾经高举“现代中药”大旗的某制药企业，近年来把战略方向调整为做“大健康”产业，认为：“大健康具有两层含义：一是促进健康的产业，一是降低危害的产业。中药是典型的促进健康的产业，而酒业属于大健康的第二种类型，即降低危害的产业。所以说，进军酒业是在我们的产业布局范围之内的。“

　　第一个疑问，在诉求上。

　　酒精有害健康，人所共知，笔者实在难以理解酒业为什么会属于“降低危害的产业”。

　　据报载，这家企业的酒业公司邀请了全国20多个省市的白酒经销商、业界权威、国内外著名策划营销大师以及全国媒体记者共计700多人，声势相当浩大。此次大会上这家制药企业集团总裁正式宣布聘任某全国十佳策划人作为这家企业酒业的策划总监，希望这位策划大师能将这家企业推出的“健康白酒”引向市场的高端，而该策划人对此也信心十足。据称，由于在白酒里加入了这家制药企业集团研制的药液，酒体里对人体的有害成分大大减少。

　　喝白酒的人肯定不是为了健康的目的，企业花钱请了策划大师，就能把水和火揉在一起了吗？

　　第二个疑问，在用人上。

　　据报载，2003年秋季糖酒会后不久，这家企业的高层管理者进行了一定范围的调整，这家企业酒业公司现任总经理正式走上了前台。在到这家企业酒业就任总经理之前，她在这家制药企业医药营销集团任处方药分公司总经理，带领着一支400人的营销队伍每年在全国市场完成几个亿的销售额。也正是因为具备这样的能力，才把她急派到了酒业公司。

　　且不提换将背后的原因。单从外面看，这家制药企业本来是做处方药起家的，除了把握住一个拳头产品外，另一个核心的长处就是善于做营销。不过，这个长处放在白酒行业说不定就是个短处——毕竟客户不同、渠道不同、行业规律不同了，过去带来成功的哪些路数多半并不能带给企业新的成功。

　　第三个疑问，在战略决策上。

　　外行作新的产业，本来就有更多的风险，如果没有一个风险控制机制，往往决策者为了掩饰失败而不断地投入下去，“一步错，步步错”。这家制药企业为进入酒业花的钱不少，先是是投资数千万元，收购茅台镇一家老酒厂，随后又投资1.38亿元，在茅台镇建成12000吨的现代化生产基地，接着称将投入数千万元广告费。公司将利用2～3年的时间不惜一切代价来进行品牌、渠道等方面的建设。

　　称“不惜一切代价”，多半出于稳定经销商信心的考虑，但是否考虑过投资者的滋味呢？

　　中国的制造型企业往往崇尚准军事化管理，这家制药企业老总的军人背景更是强调了服从命令、步调一致的“执行力”文化。同时，这样的企业往往把权力集中在老总一个人手中。后果可想而知：当老总做出一个高风险的决定时，没有人可以改变他，最后，高“执行力”的员工将把这个有问题的决策以最快的速度贯彻下去！

　　中药上市公司遇到的问题有不少相通之处，他们在融资之后最困惑的是发展的乏力。

　　一方面，是老产品和新产品的更新换代问题，许多国营和民营的中药企业缺少对后备产品进行立项和筛选的人才和流程。

　　另一方面，决策者还没有办法估计低成本扩张和多元化发展带来的风险。尽管有些产业和项目“看上去很美”，但实际上那是一种“距离美”。企业把资金过多地花在没有把握的扩张上，反而带来更大的经营风险。