拯救知识管理

 “知识管理只能锦上添花，而不能雪中送炭”；

我解读这两句话的意思是，知识管理是阳春白雪，是点缀性的工作，是那些特别有钱，而且有多于时间的企业才有资格去玩的游戏。这让我想起在我住的小区里碰到的一个场景：一个小孩子突然看见另一个小朋友手中拿着个新奇的玩具，就跑过去抢过来，摆弄了一会儿搞不明白，然后把人家的玩具往地上一仍，说了句“什么破东西”，跑掉了。

在众人发问“中国惠普的知识管理是否失败了”的时候，心里面肯定有着慌慌的感觉；当我们又一次接收到一条信息，说的是联想集团的CKO在2003年底启动知识管理工作时也下过一句断言“建立一个知识库和一个垃圾库往往只有一步之遥”，我们看到如此多，甚至如此有名的企业的知识管理工作都出了问题，竟然陷入了这样一种走钢丝式的、充满如此多不确定性的危险境地，甚至都不清楚问题到底出在哪里，我们更会不由问自己：知识管理工作到底该怎样去做，才会成功？

存储知识：知识库如何发酵成了垃圾库？

为什么知识库会跟垃圾库联系起来？原因很简单，在很多人的头脑中，想象企业的知识只会有一种管理方式，那就是把它存下来；按照联想CKO的说法，就是使用IT手段，“建立一个信息齐全，功能完毕的知识库”。

认为必须将知识存下来的理由也似乎很充分：知识是财富，而且越来越成为决定企业竞争优势的重要的战略性资源，不存下来怎么能保证它的安全，怎么提升企业竞争力？因此建立一个功能完备的知识库也成为所有企业知识管理工作第一步，也是最重要，甚至是唯一的一项工作。

我们看到企业对信息和知识的区别还搞不清楚，所以很多人只是以知识管理的名义在从事信息管理工作。信息是结构化的数据，而知识则是在信息基础上的经验、判断、预测。比方说中国笔记本电脑市场03年度前三名品牌各季度出货量，这是信息；而关于笔记本电脑04年市场需求判断，这就是知识。

信息主要以纸张、电子文档等形式存在的；而知识则主要存在与人的身上。所以，某些知识库存放的并不是知识，而是信息。即便是信息，也并不需要都存储下来。什么信息有企业自我保存的价值？如果你随时可以通过互联网，或者在需要的时候随时可以从外部购买到，这些信息还有必要非要保存进自己的数据库中吗？

对于原本存在于员工身上的知识，是否都能够，以及都有必要被记录到纸张、电子文档中呢？比方说下面的几种情况，将知识保存下来的努力是无效的：

某些知识无法完全用文字准确表述出来。比方说一个优秀的生产线上的装配工人的操作经验，往往通过师傅带徒弟的方式传递，而不是写出来；再比如说优秀销售人员的市场直觉，研发人员的灵感，企业家的决策和判断能力等。即便联想的柳传志，海尔的张瑞敏公开发表了如此多的讲话，至少目前还没有看到他们的竞争对手中有谁有能力复制了这两位企业家的成功，便是这个原因。

某些知识没有必要以存储的方式来管理。这是从费用、时效的角度考虑；比方说一家小企业的客户服务工作，也许只有两三个人在做；如果建立一个基于软件的知识库，企业未必有这个财力和人力；而销售人员关于客户、市场的看法，存储超过半年，也许三个月就不再有价值了，比方说客户方的联系人换了，市场又变化了；即便记录了，最终记录下来的往往并不是最重要的知识。比方说销售人员的客户拜访记录，往往成为了记录与客户见面时间、地点、费用的流水帐，无法看出导致本次销售成功或失败的原因分析；这样的知识积累的过多，放置时间过长而又没有很好的清理手段的话，无用资料的比例逐渐增大，知识库将慢慢死掉，自然就变成了垃圾库；

一个简单的问题：既然很多知识原本就存在于员工的身上，为什么非要改变它的既有保存模式，为什么不可以让它保留在员工的身上呢？

原因出自对知识管理目标的认识偏差。

共享、创新： 如何实现知识管理的目标？

知识管理的目标是什么？“避免财随人走”，很多企业会脱口而出，这也是中国惠普为自己制定的三个目标之一。

知识就是财富，这种源于美国的经济学观点成为了中国企业知识管理哲学的基础。于是存储属于企业财产的知识自然成为了知识管理工作的重点，然后演变成知识管理的目标。比方说在03年底刚开始知识管理工作的联想集团，甚至将知识管理工作比喻成了盖房子，将后续的知识管理比喻成点缀性质的装修工作，字里行间透露出认为只要一次性的建立起一个完备的知识库，就基本大功告成的心态。

知识存储是目标，还是手段？知识存储下来的目的到底是什么？如果说知识管理工作必须为企业增加价值，我们其实很容易得出答案，意识到知识管理的价值必须体现在两个方面：

 通过知识共享来提高工作效率；

因此至多可以说知识存储是一种手段，而且这种手段的使用必须能够为其目标－共享、创新－服务。将手段混淆为目标的思维惰性其实四处泛滥于企业管理的各环节：比方说常见的对销售人员以销售额而不是利润为基础的提成方法；每个人都认可企业需要的是利润，销售额增长的目的是为了利润增长；但由于按照销售额考核更简单，所以即便企业面临利润伴随销售额上升而同时下降的怪现象，也不愿意费脑筋调整销售政策。

即便被中国管理界奉为知识管理大师的达文波特未能摆脱这种思维定式：达文波特在知识管理两段论一文中提出，企业知识管理的第一步就是要“象管理其有形资产一样来对其知识资产进行管理：获取资产并将其存放在能够够被很容易获取的地方”。如果将保存知识、避免财随人走作为知识管理的目标，除了会首选建立知识库，更会对知识库的使用设置重重关卡，唯恐自己的员工把知识“偷”了去，而不去思考其实这些知识正是员工们贡献的，何况这种机制下贡献出来的很多知识也并不是最有价值的。

那么，在共享、创新的目标下，知识如何保存？

基本的原则是，知识原本是什么形式的，就最好仍旧以什么形式保存：

知识？员工？沟通过程：知识管理的对象是知识吗？

回答这个问题看来很容易：当然是知识。但还必须回答两个问题：

我们得出知识管理一共有三个对象：

 员工：员工身上的知识往往比已经存下来的要有价值的多；所以知识管理的对象必须包含员工；也就是说，企业不应该通过把知识以书面的形式存储下来达到知识管理的目标，而应该通过把拥有知识的员工挽留住以达到知识管理的目标。试图将知识从员工身上剥离开的做法几乎没有成功的先例，却往往在企业和员工间形成了对立的情绪；如果拥有关键知识的员工能够长期效力，或者这些知识被更多的员工分享，已经完全达到了知识共享的目标，也是最省钱、最有效的知识保管方式。

仔细研究那些排在前面的全球最佳知识管理企业，会发现大多数是美国企业；欧洲、日本企业的知识管理思路也往往跟美国的不同：比如索尼的知识管理工作重点并不是建立了多么完善的知识库，而是在推动员工知识共享方面的杰出表现；美国的商业哲学是将员工炒老板鱿鱼，或者老板炒员工鱿鱼作为家常便饭，这样环境下的知识管理很象是做事后的修补工作；对于这种基于人力资源管理战略偏差而多增加出来的知识管理工作，我们是该去羡慕他们，还是该引以为戒？

 过程：知识在沟通过程中得到传播，新的知识也同样是在沟通过程中创造出来的，因此知识管理的核心不是知识，也不是员工，而是员工沟通的过程。

我们这里说的沟通过程，既包括正式的业务运作流程、管理流程，也包括员工间交往的非正式沟通过程。换句话说，知识管理并不是一个独立于业务之外的管理机制，而是体现在业务流程、人际交往过程中的一种管理思想；单纯设计出一套独立的管理体系来推动知识工作，不仅是一种将本来一体化的事情非要分割开来操作的机械主义的做法，更把一个本来对企业和员工都非常有利的事情办成了让大家感觉不到好处的负担，最终成为多花钱还办不成事的典型。据报道中国惠普曾经一口气建立了70多个读书小组，“定期举行所有员工参与的读书会，推荐员工阅读相关业务书籍和个人成长书籍，并进行读后交流。”估计现在不会有小组在活动吧。这种维系小组存在的纽带其实还不不如学校里那些学生课后兴趣小组，又如何能够长久？

 知识：这其实是最低的层次，因为没有人会认为一个企业现有的知识能足够支撑起长久发展的目标。前面已经提到过，脱离于员工、沟通过程的知识主要是那些书面化的、往往不是最有价值的知识；其结果，要么知识管理逐步演化成修修补补的无聊工作，要么是一心一意地将知识库发酵成垃圾库；

锦上添花，还是雪中送炭：知识管理的价值有多大？

有很多专家一直围绕是否所有的企业都有核心竞争力的问题争论不休，就像争论是否所有的企业都有文化一样；只要你不认为所有的企业都只能有一个共同的、绝对的核心竞争力，答案就很简单，当然都有。但是更有价值的讨论不是有没有，而是强弱、优劣、时效长短的问题；关于知识管理价值的讨论也是走入了歧途。

是锦上添花，还是雪中送炭；如果仅仅给出这两个选择，其实在误导对知识管理价值的判断。所谓锦上添花的断言，明显是一种机械式的简单认识，因为我们已经知道知识管理不是独立在企业既有业务之外的，新披上或新添加的东西，它本来就是融入在业务过程中的。用雪中送炭来比喻也有误导的作用：它具备让企业起死回生的神奇功能吗？企业中会有什么要素具备这种功能？或者说，以这种目标来要求知识管理，到底是一种理性的分析，抑或仅仅是哗众取宠的词汇游戏？还是为了最后将结论引向锦上添花，达到贬低知识管理的目的？就象文章开头提到的哪个小朋友，由于自身主观的局限而归罪于客观事物？

前面已经明确了知识管理工作有知识共享、创新两个目标，它的价值也就体现在两方面：

 促进效率、效益的提高。比方说，由于更多不熟练工人在熟练同事的培训下掌握了优秀的操作技能，生产效率可能因此会提高，而产品质量也会随着错误率的下降而提高；

 培养企业的学习和变革能力。知识管理在业务流程、管理流程中的体现，将会培养起企业学习和全面创新的能力；有多位企业家说过，未来企业最大的竞争优势就是比对手变得更快；这种创新能力的养成便是核心竞争力的一部分，对企业的长远发展至关重要。但我们都知道竞争优势的培养并非一蹴而就，也就是说，知识管理的价值是一个长期体现的过程。从这个角度，我们也会理解那种“锦上添花，抑或雪中送炭”论调的急功近利心态：要么立即生效－雪中送炭，要么就是无用的－锦上添花；

如何操作知识管理？

 千万不要从建立知识库开始知识管理工作。知识库的建立对员工，对业务开展很难有直接的促进作用；由于企业希望员工为知识库的建立贡献更多的知识，知识管理工作往往成为员工的负担并遭到抵制，从而影响进展。由于知识库需要管理软件的支持，因此造成了一种印象，好像知识管理只能成为有足够财力的企业的专利。

其实所有的企业都应该操作知识管理，但不是通过建立知识库的方式。从服务于目的的角度设计，第一步应该是去关注沟通过程，建立知识传播、贡献的工作机制，并配套以激励机制；第二步是去关注员工，进一步推动存在于员工身上的有价值知识在相关同事间传播；第三步才是探讨是否建立知识库。如果企业规模不大，或者前两步工作已经足以实现知识共享、创新的目标，就不需要购买软件去建立知识库；

 不同部门的知识应该采取不同的管理方式。即便是一个企业，也不应该采取单一的知识管理方式。比方说客服部门可以建立客户咨询数据库，以不断积累咨询经验；而销售部门的知识管理主要就应该采取员工以讲师身份培训同事、定期团队研讨、虚拟社区提供正式和非正式沟通平台等方式进行；试图建立一个公司整体知识库的做法就象把劳力士手表、大白菜，和台式机放在一个店面里销售一样定位不清，相互产生负面影响；

 选择对公司业务有直接促进价值的部门级知识启动知识管理。企业不同部门的知识管理工作的价值有大有小，价值实现有快有慢；同样从服务于目标的角度设计，应该首选一个知识管理会产生最大价值的部门；比方说，象国美这样的零售企业，应该选择店面销售部门；制造企业应该选择生产部门；海信这样的采取技术先导战略的企业首选研发部门；联想这样的市场渠道战略的企业首选渠道部门，销售型公司首选销售部门，等等；从这样的部门启动知识管理不仅会有比较快的回报，效果也会明显，从而为推动员工支持、参与知识管理工作培养起积极、正面的氛围；

 激励机制的建立是员工贡献知识的必要条件。有企业抱怨，尽管为员工沟通建立了多种渠道和方式，包括各种基于项目，或基于工作流程，或基于业务的虚拟社区，但是很少有员工来贡献知识，偶尔讨论的也往往是工作以外的话题。

这也怨不得员工。分享知识从来就不是人的本性；如果期待员工能够分享宝贵的、有价值的知识，企业除了必须建立沟通的平台——比如基于IT的工作环境，这些很多企业都会去做——激励机制的建立至关重要。比方说对贡献知识的行为的直接物质（而非仅仅是精神的）奖励，与个人职业生涯发展挂钩的知识贡献机制，等等；

创建学习型组织也一度是企业界关注的话题，但很少有人将学习型组织跟知识管理联系起来；其实，能够共享知识、创新知识的企业不就是学习型组织吗？