学习型组织构架研究

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前 言

人们面对着一个剧变中的新时代：它既充满着危机，也带来了巨大的机遇。这个时代有两个鲜明的特点：一是传统的组织结构快速变革，组织内职能的重新整合，组织内的“部件”之间，组织内外的互相交往与渗透在扩大与深化，相互关系日益复杂，互倚性加强；二是知识更新的加速与信息的爆炸，特别是信息技术日新月异的发展，渗透到人类生活的各个角落中去。在这种情况下，各类组织，尤其是企业组织，应当怎样自我调整与改造，才能适应这种迅猛的改变，纵观管理学界和企业界，“学习型组织”是近年来风糜世界的新型企业管理理论,是２１世纪全球企业组织和管理理论的新趋势。这种管理理论能使企业在现代创新、竞争和快速发展的现代经济社会中,有着更强的生命力,它充满活力和创造精神,使管理者胸怀远大,企业员工勤奋工作、精神愉快而健康,企业也能够在竞争的风浪中长期稳定而较高速地发展。

不可否认，在构建学习型组织方面，彼得·圣吉的第五项修炼已经得到人们的普遍称赞，并在实践中努力推介。但另一方面，这些修炼本身并未给出具体、详细的行动指南。一些理论也比较抽象，难以付诸实际。而一些技能，如崭新的思考方式和处理问题的方式也需要很长时间才能掌握。新的情感与看法也是一个长期的培养过程。深层次的信念与假设也不可能马上在企业中付诸实践，因此本文提出了学习型组织的“构架”概念，所谓学习型组织的构架，指的是学习型组织由哪些“部件”组成以及这些“部件”如何构成一个高效、有序、运转协调的学习型组织等问题。建立学习型组织犹如盖一所房子，首先必须备齐建房所需的材料；其次要有适当的工具，使得建筑师可以设计图纸，工匠们可以开展工作；然后，你必须有“主见”，要把房子建成什么样？如何实现你的设想？最后，是大家一起动手，把房子建起来。而没有设计师的工作，这一切都无法开始。 “构架”，作为实际工作的“壳”，具有举足轻重的作用。同样道理，建立学习型组织的实际工作也必须先有明确、清晰的“构架”。这正是本文写作的初衷。

理论只有与实践结合才有意义，学习型组织的理论等待各个类型的组织对其检验，希望本文对学习型组织理论的发展和实业界人士的成功有所帮助！

第一部分 学习型组织概述

1990年麻省理工学院斯隆管理学院彼得·圣吉出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书，掀起了组织学习和创建学习型组织的热潮。那么什么是学习型组织呢？

所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。

学习型组织具有下面的几个特征：

组织成员拥有一个共同的愿景组织的共同愿景，来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工共同愿望的景象，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。

组织由多个创造性个体组成。在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本身应理解为彼此需要他人配合。组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。

善于不断学习。这是学习型组织的本质特征。所谓“善于不断学习”，主要有四点含义：一是强调“终身学习”。即组织中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。二是强调“全员学习”。即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。三是强调“全过程学习”。即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。约翰·瑞定提出了一种被称为“第四种模型”的学习型组织理论。他认为，任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型企业不应该是先学习然后进行准备、计划、推行，不要把学习与工作分割开，应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。四是强调“团体学习”。即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发。学习型组织通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态势。

“地方为主”的扁平式结构。传统的企业组织通常是金字塔式的，学习型组织的组织结构则是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自主权，并对产生的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。只有这样，企业内部才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体，才能产生巨大的、持久的创造力。

自主管理。学习型组织理论认为，“自主管理”是使组织成员能边工作边学习并使工作和学习紧密结合的方法。通过自主管理，组织成员可以自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定改革、进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评估总结。团队成员在“自主管理”的过程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速应变、创造未来的能力。

组织的边界将被重新界定。学习型组织的边界的界定，建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界。例如，把销售商的反馈信息作为市场营销决策的固定组成部分，而不是像以前那样只是作为参考。

领导者的新角色。在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。

第二部分 组织构架的演进

迄今为止,我们熟知的企业组织构架有传统企业的直线式组织结构、现代企业的职能结构、矩阵式结构等三种组织架构。

一、基本的组织结构

组织结构反映在组织图上。组织图是对一个组织一整套架构进行可视化的描述。(如图1)

图1 ：传统的组织结构

上图表明了工业经济时代三种基本的组织结构。其中职能式结构和事业部结构属于纵向层级的结构。而矩阵式结构在横向联系上有所突破。

(一)纵向层级的结构

职能式结构和事业部结构基本上体现了纵向的层级关系。在纵向层级关系的组织结构中,人们用纵向联系的方法来协调公司上层和下层间的活动。较低层级的雇员依据上层目标进行工作,上层管理者应该了解下层的工作活动和工作完成情况。

1、层级的处理

第一个纵向的策略是层级,或者称为命令链。如果一个问题出现员工无法解决,可以向上一层级提交。问题得到解决后,其答案再传回下一层级,组织图中的直线恰如一种沟通渠道。

2、规划和计划

第二个纵向联系的策略是规划和计划。对于经常出现的问题和决策,可以建立规划或程序,使员工知道在其与管理者无法直接沟通时该如何应付。规则提供了一种标准的信息资源,使得员工能够协调工作而不需对每项工作都进行实际沟通。计划也可以给员工提供稳定的信息。应用最广的计划是预算。有了计划周密的预算方案,较低层级的员工便可以运用其共同享有的资源独立的开展工作。

3、增加层级职位

当许多问题出现时,仅仅运用计划和层级处理,管理者将难以应付。在成长或变化的组织中,可能会需要附加纵向的联系。在纵向层级上增加职位便是一种方法。某些情况下,安排一个助手将有助于一个超负荷的管理者。在另一些情况下,可能会在权力直线上增加一些职位。这些职位将减少管理跨度,鼓励进一步的沟通与控制。

4、纵向信息系统

纵向信息系统是针对不断增长的纵向信息容量的另一个战略。纵向信息系统包括分送给管理者的定期报告,书面信息和以计算机为基础的沟通信息系统,他们使层级之间的上下沟通更为有效。例如：微软公司首席执行官通过其公司的电子邮件系统与属下的进行定期的沟通，他每天处理几十条个人信息。在施乐公司，每月要对大约40000名顾客进行民意测验，所得数据经过汇总、概括，然后传达给上层管理者。

（二）横向联系的突破

职能式结构和事业部结构基本上都是纵向联系的组织，在横向联系上取得突破的是矩阵式结构，表1对矩阵式结构的特性进行了概括。

矩阵式结构用于组织已有30多年了。它的本质特征是建立起内部的二元组织结构特征。受到双重管理的雇员认识并接受二元目标：既是职能方面又是产品方面的子目标，而职能和产品首脑共享权力。一些大公司，如IBM,Ford等公司都运用过这种组织结构。这些公司对矩阵式结构进行微调，以适应他们独特的目标和文化。

矩阵式结构并没有从本质上改变权力支配的作用。好多公司发现，矩阵式结构建立和维护起来很困难，因为权力结构的一方常常占据支配地位。认识到这种趋势，矩阵式结构又衍生出两种变化形式：职能式矩阵和项目式矩阵。在职能式矩阵中，职能主管拥有主要权力，项目或产品经理仅仅协调生产活动。与之相反，在项目矩阵结构中，项目或产品经理负有主要责任，职能经理仅仅为项目安排技术人员并在需要时提供专业技术咨询。

表1 ：矩阵式结构特征

总之，无论矩阵式还是事业部式结构，他们完全是为了获取股东及经营者的最大利益而存在的，员工被视为生产机器的一部分，经营者用金钱换取劳力，透过管理制度指挥员工生产，对物质社会来说传统的组织架构适应了当时时代的要求，只要产、销、人、发、财各部门都能遵照命令工作，公司就能发挥生产力。并且有统一、高效的特点。 随着时代的演进，我们逐渐进入知识社会，而员工也不再以生存为工作的唯一目的，更重要的——员工掌握了重要的资源——知识，没有了知识，公司将无法运营下去，我们要尽快抛弃不适应时代需求的工具，建立全新的组织构架。

由于社会网络化、信息化进程的加快，信息系统和信息资源深深地冲击和改变了传统的管理方式。传统组织结构中那种把价值链的各个环节融入到某一个职能部门，形成纵向等级制的金字塔结构，其决策信息从金字塔的顶端向底部沿纵向一层一层传递的信息交流方式发生了动摇。信息化使管理信息的下达和获取均不需通过中间层，从而将金字塔的组织结构压扁，形成了一个扁平化的组织结构模式。它的信息传输是全方位、立体式的，任何一个部门发送或接收信息都很便捷。其组织结构灵活、富有弹性，能对市场需求作出迅速反应，及时抓住机会。

第三部分 以地方为主的组织构架

一、以地方为主的含义

“地方为主”是学习型组织架构的主要特点，圣吉描述说：“学习型组织将日益成为以“地方为主”的扁平式结构，这种组织会尽最大可能将决策权展延至离“最高”层最远的地方” 。换句话说，“地方为主”的意思是：决策权往组织的下层移动，尽最大可能让当地角色者面对所有的课题。

学习型组织为什么采取地方为主的组织架构,必要性是多方面的，有的学者从心理学角度提供了一个解释：在许多情况下，无法改变生存环境的无力感或相信有某个人在某个地方遥控我们行动的想法，都会逐渐侵蚀学习的诱因；相反地，如果知道命运是掌握在自己手里，我们就会努力不断地学习和应变，因此当我们对自己的行动有真正的责任感时，学习的速度也最快。

地方为主的组织架构是知识经济时代对组织结构的本质要求。工业经济时代，社会的生产基本是如何配置“给定”资源的问题；但在知识经济时代，知识就是一种主要的资源。知识的分布对组织构架有重要影响。哈耶克曾写道：“如果我们……同意社会中的主要经济问题是对一个特定时空环境中的变化能迅速适应问题，那么角色就应该留给那些熟悉环境的人去做，他们直接了解有关的变化，也直接了解能满足要求的随时可得的资源，我们不能指望问题的解决是首先把知识传递给董事会，董事会在总结了所有的知识后再发布命令，我们必须以分散化的形式来解决这个问题”。

以地方为主的组织架构是必要的，也是可能的。从可能的方面讲，学习型组织充满着自我实现的高素质的团队，这些团队的素质经由改进心智模式，树立共同愿景，加强团队学习等方式得以形成。这种高素质的团队为学习型组织“地方为主”的架构创造了基础。

更重要的还在于，团队修炼的种种方法，可以帮助以地方为主的团队的领导者和领导层之间形成协调与平衡的机制。

以地方为主的组织架构中，工作主要由一些跨职能的工作团队完成，具有不同专业知识的员工形成不同组合的团队，几乎不用什么正式的上级监督，象流水线团队和交付订货这样的团队相对比较固定，他们分别负责生产和交付订货，另外一些团队，如产品开发团队，会根据生产的周期变化而组建或解散。

二、领导者新角色

《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书中指出：建立学习型组织应率先从个人做起，虽然个人不一定是指最高主管，但是若由最高主管率先效法，再配合其拥有的职权，以及学习一种全新的领导力，将是建立学习型组织的最佳切入点。

因此，学习型组织中领导者需要的是一种新的领导力，在如此快速变动且呈现出动态复杂的环境中，领导者要能改变其追随者对工作的价值观与重要感，必须鼓励部属超越私利，从组织的整体利益着想，同时对部属有深远的影响力，并能将价值观及信念转移至实际工作上，以让组织成员能持续不断地学习及适应变革。我们称这种领导者为“转变型的领导者”，他们不同于传统的“执行型领导者”。

在我们传统的观念里，总认为领导者是拥有特殊才能的人，他们设定组织的方向，制定组织的重大决策，激励组织成员，处理公司突发的重大危机等，他们变成组织成员心目中的英雄，因此也更加强了他们对短期问题的重视，变成处理危机的高手。然而彼得·圣吉认为：在学习型组织里的领导者并非如此，他不但是个设计者，也是教师、教练，还要扮演仆人。担任这些角色必须学习一些新的技能及新的工具，建立一种能够让组织成员持续不断扩张其能力并构想其愿景的组织，也就是有责任让成员不断地“学习”。而这种新的领导力的建立，我们必需先从领导者的新角色谈起。

领导者是一名设计者，彼得·圣吉在他组织的学习型组织企业研习营中，常要参加者作这样的假想：您的企业就像一艘航行于大海的远洋轮船，而您应为何种角色？通常的答案总是船长，领航员或者是舵手等等。以上这些都是传统组织的领导职称，圣吉认为，我们忽略了另一个更重要的角色，那就是船本身的原始设计者。船本身就是企业组织，如果本身的结构设计的不合理，再英明的管理者，也无能为力。

学习型组织的领导者更重要的角色之一，是成为一名好的设计者，设计如何能让组织动起来。他必须要思索“学习型组织”的五项修炼之间的相关性，以及要由哪一个先做起，并且如何维持住。如在二十世纪七十年代还世界七大石油公司末位、今天已居世界500强前列的壳牌石油公司做法，就是先设计一种能让团队共同学习的环境，并且将“企划视为学习”，他们以“未来情景企划法”通过管理团队让组织成员摊出他们对公司、市场及竞争对手的看法，以电脑模拟为工具成为映射真实世界的缩影，让成员从中学习。领导者扮演的角色便是替组织寻找及设计更能让组织学习的环境。

领导者是教师和教练。领导者能够在四个层次上影响人们对真实情况的看法：事件、行为变化形态（趋势）、系统（整体）结构和使命故事。这时的关键问题是，领导者自己及对组织的焦点放在哪里？现今的领导者大多把焦点放在事件和行为变化形态上面，这是当代的组织何以绝大多数只是反应或顺应，而很少有所开创的原因。而学习型组织的领导者则应兼顾这四个层面，但焦点主要放在使命和系统结构上，并且“教导”组织中所有的人都这样做。领导者是教师，教的不是如何形成愿景，而是如何促进每个人学习。

领导者还必须扮演仆人这个角色，这已不是我们长期倡导的人民公仆的内涵，这时的“仆人”指的是一种待人处事的态度，这种态度对“学习型组织”具有关键作用。领导者的首要任务是要关心组织中的人，因为他们是组织中核心与精神之所在。仆人心态是一种自然的情感，一种发自内心愿意服务他人的意愿。这种仆人的角色主要表现在两方面：一方面是为所领导的人服务，另一方面是为组织的目标、使命服务。

“学习型组织”中的领导者除了扮演新的角色，当然还要学习新的领导技能——建立共有的愿景，以及熟练系统思考的能力。而系统思考所提供的“系统基模”及“管理学习实验室”，两项工具可以提供领导者作为本身的练习也作为组织成员共同的学习课题。

自然的运行永远是循环不已。智慧的领导者顺应自然的运作法则，从服务和慷慨之中，体认到内心的丰足，从无私之中和帮助别人之中，变得更有能力、更有成就。“学习型组织”潮流呼唤领导者进入新的工作、新的角色。　　　

三、团队建设

团队是从工作群体发展而来的，团队是学习型组织的基本工作单位和学习单位，是学习型组织达成组织目标的实体，在学习型组织的团队运作模式中，团队是学习型组织架构中的关键，因为传统的不同的职能部门的职责转移到学习型组织中的团队当中去，怎样在学习型组织中发挥团队的效能达到组织的目标，下面展开介绍：

（一）团队的构成要素

1、理解平台

是否有良好的理解平台对一个团队的形成有重要作用，当团队的每一个成员都彼此理解和尊重他人的观点时，会产生强有力的凝聚力。建立良好的理解平台，将会强化其他六个要素。

这牵涉到团队动力的其他方面，包括共同的价值观、理想和目标。创造性协作的一个最重要的原则就是：在团队成员中延伸彼此的尊重。

2、共同的梦想（愿景）

愿景后面将详细论述，为了成就某事，所有团队都有共同承担的责任，尽管这个“某事”在不同的团队相差甚远。团队能够把责任转化为共同的梦想，激励和支持团队的进步。

3、团队的氛围

第三个要素与团队内部的心理氛围相关。团队的氛围好像是在内部联系中表现出来的，但是，在这里我们关心的是有关创造力的团队氛围。这个要素一向是作为成功和革新变化的标志。这个要素同其他要素相比，影响要间接一些。

4、独有的见解

在团队中，引起极大关注的是那些独特的见地。这样可以减少思想和行动之间的差距。在同一时刻，团队的每个成员都是共同梦想的部分拥有者，此时，他也

在寻找着可以用较少的动作获得所有权的办法。

5、面对挫折的复原力

即使团队遭遇到未曾预料的失败和难以解决的困难。在任何情况下，反应应该是灵活的。如果一个团队拥有积极的氛围和强有力的理解平台，那么复原力越有可能创造出成功。

6、网络激活剂

团队中的一些成员，我们称之为“网络激活剂”特别善于同团队内外的重要人物进行合作。当网络被更好的理解时，网络激活剂就更能够在正式的团队之外拥有广泛的联系，交换思想，提供彼此之间的支持。

7、有效率的学习

第七个要素是有关学习的论题，特别是关于团队的成员从他们的经验中学习的习惯。这一点需要特别的关注。不能从经验中学习，就无法改善和发展其他的六个要素。

当然一个团队还需要一种特殊的要素——领导方式，它影响着上面全部七个要素。对于学习型组织来说，这种领导方式就是领导者的新角色。

（二）团队学习的一般过程

在学习型组织中，团队作为基本的工作单位，怎样融合个人的意志，学习型组织中，最重要的因素——学习，怎样在个体，团队，组织层面上相融通？团队学习里什么是最重要的？然后如何落实。

团队学习的过程是一个深度会谈与讨论的过程，这个过程被麻省理工学院的资深讲师艾萨克斯分为四个阶段：

1、歧见带来混乱

深度会谈的前提条件是让团体聚在一起，即“集会”。这一聚会包括下列基本条件：

（1）把“团队”所有的成员集合起来。

（2）说明深度会谈的基本规则。

（3）厉行这些基本规则，以便在有人发现无法“悬挂”自己的假设时，团体可区别出现在进行的是“讨论”，而不是“深度会谈”。

（4）鼓励团队成员提出最为困难、敏感，而对团体工作非常重要的话题。

在各个成员进入会议室的时候，必然带着各种不同的意见，而且是潜藏的不同的意见。此时，面临着两种可能性。一种可能性是团体中的成员能够将自己的假设摊出来，并耐心探究其他人的假设和观念。但也有另外一种可能性。即组织中的成员心存“习惯性防卫”，不愿摊出心中的假设，这样，团体学习虽然在表面上依照程序能够进行下去，但缺乏假设性的深度会谈和建设性讨论，歧见带来的混乱不会得到消除。

2、面对冲突的根源

当每个成员过去深藏不露的想法都曝光之后，他们面对的是一系列的冲突与混乱。每个人都可能受到冲击，因为他们突然了解了许多原先并不了解的东西，或是是他人的想法，或者是他人的价值观，甚至包括他们自己的心智模式都可能是他们原先不曾完全清楚的。此时每个人开始觉得自己好像被卷入一个巨大的洗衣机中似乎没有一个观点能代表全部的真相，没有一个结论有决定性的效力。他们不知整个团队往哪里走，他们觉得迷惘。于是，他们面临着“悬而未决的危机”，各个成员必须清醒地意识到目前所处地状况。他们不应恐慌，而是应耐心听取别人的话。此时，辅导者的作用非常重要。辅导者应示范悬挂假设的方法，或者只是指出不同意见及其所代表的意义即可。此时，如果成员相互之间的基本信任具有坚实基础的话，或许他们还比较容易保持清醒的头脑，不然的话，基本的信任感被冲垮，则有可能对团队得以构成的基础形成冲击。

但是从另外一个角度来看，歧见的产生则是深度会谈得以继续深入的前提：正如学习型组织所强调的那样，在讨论和深度会谈中若没有不同意见，反而显示团队学习进行的速度可能太快了一些。因此，有效的深度会谈还应“不断设法让几乎无法觉察的歧见浮上台面”。

3、大容器中的探询

如果有较多的成员进入这个阶段，他们就开始进行集体的探询。通过集体的探询以及相互之间对假设的置疑，他们可渐渐地获得真知灼见。在这个阶段中可能产生地危机是“集体痛苦的危机”。这是因为，当人们开始认识到自己过去想法的错误，意识到自己心智模式的错误时，就会因此感到痛苦。要冲破这个危机，必须有相当深刻的集体依赖。而冲破这个危机也还不能说深度会谈已经成功，还要花费较长的时间进行探询，才能进入下一个阶段。

4、激发共同的创造力

当深度会谈进入第四阶段时，团队成员之间将产生一种心灵的交流与融合。艾萨克斯将此成为只能意会、不能言传的“形而上的交谈”，“在这样的交流中，所有的参与者都被激发出突破性的智慧和创造力，并且领悟到共同语言之美”。

团队的建设对学习型组织架构的重要性勿庸置疑，问题的关键是如何切实应用团队的概念帮助解决组织中存在的问题，包括缺乏效率、生产力低、流程不清、成本高昂、人浮于事、士气低落、投资回报低等。团队能够神奇地超越传统的等级体系，使每个人融洽相处。但不能忘记的是，如同许多组织变革一样，建设团队并非一帆风顺。以上只是谈一下理想中的团队的构成要素，及团队学习的一般过程，更多的关于怎样发挥团队的作用有待进一步探索。

四、愿景的构建

“ 愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业哲学中最核心的内容，是企业最终希望实现的图景。它就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向，指导着企业的经营策略、产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节，是企业的灵魂。”

企业的愿景总会随着不同的时代而有所变化，真正优秀的公司知道哪些东西永远不应该改变，哪些东西应该自由地改变；知道哪些东西可以慷慨地牺牲，哪些东西需要永远珍爱。这种能够在“保持”和“改变”之间进行协调的能力，是不可多得的。

通过组织愿景提高组织效能表现在以下方面。

（一）共享愿景扩大了绩效评估的范围

研究发现，对不同的公司进行投资时，对有愿景的公司比没有愿景的公司投资的结果是不同的，有愿景的投资收益率要远高于没有愿景的。从微观层次分析，共享愿景也是对员工个体进行绩效评估的新思路，组织可以从共享愿景是否与员工工作行为、工作决策的整合水平入手，拓展评估范围，这种整合是实现愿景的必由之路。

（二）促进组织变革

共享愿景可以作为公司前进的路线图，缺乏愿景正是很多公司转型失败的原因，使用愿景作为管理工具是使传统集权式组织转换为柔性组织的关键。

IBM的前总裁Louis于1993年说过“我们还需要的一件事情就是共享愿景”，因为他认识到公司需要快速变革的文化。没有愿景的帮助，公司想进行快速变革是很难的。愿景首先发现变化的需要。而组织出现危机，正是其变革迟缓或变革失败的表象。

（三）共享愿景提供了战略计划的基础

早期愿景对于战略计划来说很重要，没有一个渴望的关于未来的理想图景，组织又如何能制订合适的战略呢？当然，愿景离开匹配的战略计划就成了无法实施的梦想。可见，基于共享愿景的组织战略是防范危机的关键因素。

（四）激励员工，并促进优秀人才的吸引与保留

一个共享愿景能够将全体人员集结到一起往组织的集体目标共同努力，愿景使每个员工能感觉到他们对组织理想图景所作的贡献，提高解除危机的信心。

（五）促进决策

愿景为组织提供工作焦点和努力方向。共享愿景还有利于营造有效决策的环境，特别是在组织扁平化时期，决策权下放，一个清晰、共享的愿景就成了决策的指南针，而不是控制和原则。调查发现，当中低层管理者认为高层勾画了一个清晰的愿景时，他们就会体验到更多工作满意、承诺和忠诚。

五、知识网络建设

学习型组织是建立在现代信息技术的基础上，知识流是学习型组织中的“血脉”，怎样实现知识的共享，这就要求在学习型组织的构架中运用现代信息技术来实现知识的无缝整合，系统存取等，通过知识网络建设将人与资讯进行充分结合，创造知识分享的文化，从而加速人员学习、创造和运用知识。

（一）营造知识共享氛围

“人”是知识的载体，“资讯”是基础，而“知识”的真正价值来自于“分享”，所以知识的价值是人与资讯结合后各方“分享”。

在学习型组织中推行知识网络建设可以构建企业知识资讯网，通过企业内知识社群的运作，强化知识分享的文化与行为规范，促使员工归集、存取、分享与应用知识。

知识内部网中可以存放的相关内容包括有：知识资源（包括业务内容、积累的经验、内部电子化培训资料、人员资料以及业务管理用电子文档样式等）；新闻公告；社群联系以及讨论专栏等；

知识社群是由一群专业工作者所组成的正式或非正式的团体，社群因为共同的兴趣或目标而结合在一起。企业设立知识社群，知识社群中的员工不断创造及分享，集成彼此共同的知识，从而大大激发员工的参与感。

同时，知识分享文化和规范的建立也非常重要。学习型型组织通常应具备以下的文化特征：尊重个人；鼓励创新；鼓励团队精神；相互信任；员工热于分享新知；持续学习与发展。

当然，知识分享文化的建立无法一蹴而就，必须通过日常的转变促成来逐步建立。

（二）导入知识管理系统

在学习型组织中，知识流贯穿学习型组织的各个团队，领导层，外部组织，社区，政府等等，这就要求组织内部进行有效的知识管理，知识管理的导入推行需要经历认知、策略、设计、开发测试、全面导入以及维护评估等六个阶段。

大体来讲，在认知阶段需要建立企业内部对为何需要导入知识管理，如何导入知识管理达成一致共识；在策略阶段，企业需要确定知识管理系统建置的发展蓝图，确定组织内适合的社群、确定对社群具有价值的知识；在设计阶段，需要分析知识蓝图规划知识分类及属性，设计知识管理运作流程，规划系统开发软、硬件需求，规划社群运作机制并确定资讯系统运作所需的能力与功能；在开发测试阶段，需要开发知识管理系统，进行知识导入界面的开发并进行系统测试；在全面导入阶段，需要进行相应的使用者培训并进行已有知识的导入；在评估维护阶段，企业强化各社群的运作，在系统中持续进行知识上传管理、资料库品质管理、文件内容归类管理、使用者登入管理以及知识分享的宣传。

总之，企业的知识信息网络需要从人、资讯以及共享的文化等方面进行考虑，需要通过资讯技术来帮助进行知识的积累、创新和共享。资讯系统同样可以帮助企业创造知识共享的文化，不断提升企业知识信息网络的价值。我们必须认识到构建知识管理系统的真正难点不在技术而在于人观念的转变，团队思想的准备以及在各项制度和技术的配合下创造共享的文化。企业知识管理系统的建构是企业迈入知识经济时代的第一步，后面的道路还很漫长，企业只有知识管理系统建成后能够真正利用好它，不断从中创造价值，我们才能称这一步为坚实的第一步。

第四部分 有生命力的有机组织架构

我们用“有机”一词，表明组织架构既可以容纳集权、分权；变化、稳定；单一性、多样性等一系列相反倾向，同时又能保持着连贯的内聚作用。

有机的组织架构可以从期望员工行为角度来描述:

“我们既需要为提高员工的创造力创造环境，又不致造成混乱……；既希望员工参与决策，发扬团队精神，又希望他们偏爱自己的专业工作…… ；我们需要专注于工作的员工，以团队形式工作，又不希望他们漫无目的式的事先未讨论而搞错了工作方向……；我们强调容易考核的短期利益激励方式，这样员工就会努力完成有挑战性的工作，但我们也应重视对员工的长期激励机制的培养，从而使他们一直处于充满创造力的环境中”。

一、学习型组织架构特征

组织专家罗宾斯说过：“如果把学习型组织看作是建立在以往大量组织行为观念的理想模式，会有助于你更好理解什么是学习型组织。所以你应该把学习型组织视为奋斗目标而不是对组织机构活动的现实描述”。

事实上，仅就目前观察得到的事实，学习型组织的组织形态仍然有迹可循。

（一）学习型组织架构原则

1、以学习型组织愿景为中心原则

一个企业要在激烈的竞争环境中生存，就必须有自己独特的、无法替代的愿景。鉴于组织的愿景所具有的这种关键地位，组织的设计也就应该以组织愿景为中心。也就是说，组织的架构要有利于愿景的实现。

2、组织灵活性原则

竞争就是优胜劣汰，当环境发生变化时，任何组织如果不能及时作出反应，最终的结果就只能被无情的淘汰。因此，学习型组织必须具有的一个特性就是应对变化的灵活反应能力。

3、知识价值最大化原则

在知识成为学习型组织运作的最关键资源的情况下，组织的架构就必须考虑知识的价值能否有效的实现，能否将知识的潜能最大地发挥出来。因此，知识价值最大化应该是学习型组织架构设计的一个重要原则。

4、最小层级原则

前面已经讲到传统等级结构的弊端，学习型组织的架构应尽可能减少层级，以实现组织的高效运作，并有利于推动组织内的各种创新活动。

5、组织可塑性原则

任何组织都有其相对稳定的结构，但传统组织的问题是其结构过于稳定而缺乏可塑性。为了应对环境的多变，组织的战略也就需要经常进行调整，因而也就需要组织内部的结构进行实时的调整。

（二）学习型组织架构特征

1、组织柔性化

“柔性”指适应变化的能力和特性。“柔性”一词有时被认为相当于“敏捷”，能根据环境的变化迅速调整思路，避开威胁，但“柔性”与“敏捷”是有区别的，“柔性”一词还含有忍受变化所带来的负面影响的能力，与坚强、有韧性同义。组织的“柔性化”是指企业具有参与国际竞争，对变化不断反应，以及适时根据可预期变化的意外结果迅速进行调整的能力。

学习型组织的柔性化构架在控制与自主式两种管理风格之间找到了均衡点。按照加尔布雷思的归纳“可塑性组织包括一个职能结构，围绕这一结构，课题组及小型业务单位不断被建立、合并、解散。这些单位集中于产品、分销渠道、流通环节、顾客、地区、供应商、技术等领域。”学习型组织的柔性化构架是建立在两种能力的灵活运用之上的。这两种能力是：

（1）组织内部的跨业务单位的网络。这种能力需要以统一的人力资源政策加以支撑，使得组织能对其拥有的人力资源进行灵活的调配。这涉及到学习型组织中领导的新角色，前面章节已有论述。

（2）用价格、市场或象市场一样的机制来协调大量的团队。这就要求学习型组织内部拥有一套有效的激励机制和相应的财务核算系统，以及有效的信息系统。即前面所讲的团队建设。

2、组织的扁平化

组织架构的扁平化，是指管理层次的减少和管理幅度的扩大，组织结构形态由金字塔型向圆筒型转化。由于组织的最高管理层和一线的部门都是不可能消失的，因此削减的对象无疑应该是中间管理层和一些辅助性部门，但事情并不如此简单，实际上，学习型组织的扁平化架构需具备两个重要条件。

（1）学习型组织的扁平化架构必须以现代信息技术的全面应用为前提。学习型组织中无疑知识是重要的，前面已经提到知识管理的重要性，实际上现在知识管理已经成为一门独立的科学，这需要大家深入的研究，知识的管理、收集、共享、索取等等都需要现代信息技术的支持，只有在组织内部真正建立起以现代信息技术为基础的信息基础设施，并建立起相应的信息系统，才能说组织的扁平化具备了必要的基础条件。如图2 也反应了信息系统建设在学习型组织架构中的重要性。

（2）组织成员的独立工作能力的提高。学习型组织的扁平化构架意味着管理者要向员工全面授权，要组建各种不同的团队，使得员工承担更大的责任，在这样的组织架构里，员工与管理者之间的关系更为直接，下级管理者和上级管理者之间的关系由传统的被动执行者和发号施令者的关系转变为新型的团队成员之间的关系。这里反应出学习型组织架构中团队建设的重要性。

3、团队结构模式

（1）组织中间层弱化。学习型组织构架如图2 把决策权分散到团队层次上，从而形成一个中间层弱化的组织架构。

（2）成员既是专家又是通才。在学习型组织的构架下，由于中层管理人员队伍的缩小，一线员工纵向提升机会减少了，而横向流动却变得更加频繁。通过横向流动，可以使一线员工从事更高报酬的工作，减少长期从事一项工作的单调感。频繁的横向流动，使一线员工技能多样化，变专才为通才。

4、边界虚拟化架构

大多数传统组织之所以存在僵硬的界限，就是为了保证组织的稳定与秩序，为了加强这种稳定性，就造出了许多工具与框架，最后形成了现在的组织行为本质，包括任务宣言、工作定性、岗位定级制度、劳资协商程序、批准权限、职业阶梯等等，归根结底，组织通过一系列复杂的互相关联的控制手段加强组织的稳定性。一旦发现其行为表现超出正常形态，就利用这些控制手段使组织回到平衡状态中，在一个相对稳定世界里，这一组织体制会很有效，实际上它也带来了几十年的空前繁荣和社会进步，然而在当今世界，组织需要放松控制以便灵活驾驭变革引起的各种冲突，并驶向新的方向，需要它保持一定的速度和灵活性，使之迅速灵活的改变方向以不断创新，当组织内部上下级界限，团队之间的水平界限，与外部的界限能互通时，组织能更好的驾驭快速的变革，并能不断使其员工与合作伙伴进行自我重塑。

以现代信息技术为基础，和外部企业组成一些各自独立的组织，为了达成一定的目的而暂时组成某种同盟，或松散或相对紧密，由此克服了单个企业在空间和时间上的局限性。这是一种能保持集中和分散活动协调统一的组织形式，企业之间的合作关系可以突破传统的长期、固定的关系，通过网络并应用现代信息技术进行分散的，互利的合作，一旦合作的目的达到，这种合作关系便宣告解除。总之，学习型组织架构的边界是互相渗透的，就像活生生的不断净化的有机体中可移动的灵活的膜一样。

二、有生命力的有机结构的形成

有生命力的有机架构主要特点是寻找两个不同方向（稳定和变化；全球化和地区化；常规操作与创造性劳动等等）之间的微妙的平衡。管理学的研究早已证明，这些不同方向的管理本身没有绝对的好与坏，问题只在于他们和什么样的环境相匹配，同时还在于它们是否超出了必要的限度。

一些学者从理论上作出概括。比如，有的学者指出：“现代环境的激烈变化和现代产业的迅速发展，都使绝对的分权和绝对的集权失去了存在的可能，一般来说，要求在较短的时间内作出决策，组织面临着外部强有力的竞争时，决策所要求的知识性专门化程度增强，因而组织会趋于领导层集权；分权则有助于组织内各个团队对其产品细节，消费者和市场均有教深入的研究时可以自决行事，从而使组织更富有效率，更切合实际”。

分析这种寻找平衡的过程，我们看到组织对环境的适应性，环境变化愈是迅速，组织寻找平衡的节奏愈快。正是看到这一点，一些学者指出，学习型组织不存在单一形态。

图2：学习型组织架构图

当然，有生命力的有机架构并不总是意味着时间变化了，结构才随之变化，有时，在同一时间维度里，也存在着集权与分权变化的结构，比如：某公司在原材料采购方面一直放权给各个团队，各个团队自主运用资源，具有较强的灵活性，能做到量体裁衣，称心满意，但是，对于整个组织来说，规模经济的效益没有了，如果作为一个组织整体采购，可以因数量大而压价，但同时带来了传统组织架构的难题：官僚作风。麻木不仁等都有了表现机会。这是就要求信息技术的出现，组织领导层与下面的各个团队使用一个共同的采购系统，各个团队照旧定自己的货，不过要求各个团队使用标准的采购系统。这些系统把数据即时送往新的数据库，最后由公司总部掌握全公司的情况，采购团队代表组织与供应商谈判，签订合同，规模经济的效应能够充分利用。而在合同执行同时，各团队格局数据库的信息容易找到供应商，下订单。该公司利用新技术圆满的解决了“数量大，折扣大（集权）”与因地制宜，满足需要（分权）两者的矛盾。

综上所述，学习型组织的有机架构，表明组织始终是在寻找最佳效益状态的微妙平衡。组织中像是有一只看不见的手，指挥着组织中的个人和团队以及整个系统，协同达到组织效益的这种状态。集中与分权，稳定与变化，单一和多样化等相反的力量只是为了达到目标的手段，它们在组织中达到了最好的组合运用。

三、学习型组织架构的运作

（一）知识库：学习型组织架构的核心

学习型组织架构中最核心的纽带是组织中不同团队所拥有的不同的核心技能，即在各自领域中，甚至某个单项技术的专长。这正是学习型组织竞争力的来源，关键是怎样把他们整合成企业的核心竞争力。

学习型组织构架中核心在于创建知识库，使其能够获得不同团队的技能和能力，并且不同团队在合作中创造新的能力。知识库建设必须上升到战略的高度。一个简单的知识库可以帮助组织在有限的业务领域内建立新的技能，这表现出来的是一种战术方法，当一个组织同外部顾客、供应商、劳动力组织、大学和其他组织之间建立大批的知识库，并且彼此加强。互相促进，支持组织的长远目标，这是的知识库才是组织的竞争优势。作为学习型组织核心支柱的知识库主要有以下几个方面的特征：

1、学习和创造知识是知识库的中心目标

知识库有助于一个团队学习另一个团队的专业能力，有助于一个团队和其他团队的专业能力相结合创造新的交叉知识；这种技能和能力以后对组织受益无穷。

2、知识库与团队的联系紧密

不同的团队要学习，创造和加强组织的竞争优势，组织中的每位员工最为团队的一员必须紧密联系，如果团队间只是简单的传递知识，那么根本谈不上知识库的作用，组织所寻求的是团队的知识能力的整合。

3、知识库的建设参与者的范围可能是极其广泛的

不论是组织内部的团队之间，与外部的顾客，供应商，政府部门，学术机构等等，只要这个组织有利于知识库内容的丰富，通过知识库，买家和卖家可以共享制造过程中的经验知识，共同提高买家的产品质量和卖家的商品份额。通过知识库，大学实验室也可以与公司共享和共同创造知识。知识库也包括公司，员工和工会之间的合作关系，通过知识库，领导层可以从员工那里学习到如何生产高质量的产品，如何降低成本，提高效率等等。

4、知识库具有更大的战略潜能

知识库可以帮助一个公司扩展和改善它的基本能力，知识库的构成有助于从战略上更新核心能力或创建新的核心能力。

（二）运用并行工程

学习型组织构架是以团队为运作模式，在现代信息技术得基础上，学习型组织的运作应采用并行工程的方式，即一个项目的分解不是按照时间顺序以串行工程为基础建立开放式的子系统，而是分解为工作模块，让拥有不同技能的团队来完成。在各个模块之间的合作是平等的，各个团队对所承担的工作模块有充分的自主权。这样的合作方式对于调动每个成员的积极性十分有效，有利于资源的最佳利用。

此外，采用并行工程的运作模式有利于项目开发时间的节约。在并行模式下，各个工作模块能够并行作业，领导层从项目一开始就用一体化设计的系统思想来划分工作模块，并在项目进行中不断沟通，协调，从而可保证各个工作模块之间相互衔接。这不仅能够节约项目完成的时间，而且还能够降低运作的成本。

（三）学习型组织架构中对员工的激励

学习型组织构架的优势除了来自内部不同团队的互补性核心能力以外，还来自于有效的激励机制。

对于学习型组织的领导层而言，最大的挑战就是将个人，团队，组织的需要同步，从而使他们发挥出最大的效率；同时，确实地提高了个人的机会、职业力量和组织的内在价值，达到这种均衡就需要在学习型组织架构中考虑到相应的原则。比如：改变职业道路：传统的组织架构中，员工工作穿梭于职能部门之间，而在学习型架构中，团队是组织运作的基本模式，每个员工是团队的一份子，对员工的激励方式可以把一个员工持续不断的分配到交叉职能团队，丰富其工作内容，但是，这里存在一个问题，如果这样做，员工会被迫放弃其职业道路；同时，关键的职能团队也面临着能力丧失的危险。解决的办法是，职业道路在集中于特定的价值流

（产品）和知识累积之间转换，在这种职业道路上，个人知识会长进，但在一段长期时间内，他对该特定产品组的注意力不会转移。这将保证每位员工有一个内在职业――这是吸引和留住员工的关键。

本田公司应用这个方法，尤其是对工程师，当一个工程师加入本田公司时，他要通过一个转换，年轻的工程师的第一个长期的任务就是在生产开发团队进行常规的技术计算，时间持续一到三年，这个工作结束后，年轻的工程师被分配到技术团队开始技能提升的过程。作为这个阶段的一部分，每个人分配到一个高级的技术任务，涉及对公司想要掌握的新工艺或新能力的研究，然后，工程师重新分配到生产开发团队，开发新产品，利用他所掌握的知识，从事更为复杂的技术任务研究，通过这项开发训练，工程师回到技术部门的团队中，开始新一轮的学习－应用－学习的循环。

结束语

在工业化时代,传统的等级权利型组织构架适应了社会化大生产的要求,在不同国家,不同行业,不同领域取得了巨大的成就,而在新的竞争环境下,随着信息的大众化,组织的网络化,传统的组织架构日益不适应我们的时代,越来越多的企业正寻求变革或正处在变革的潮头,从ERP（企业资源计划）到SCM（供应链管理），从建立学习型组织到BPR(企业流程再造)，各个企业都在尽力适应社会快速变革所产生的方方面面的影响。这些都是大势所趋。

在经济发展的新环境下，企业应如何做才能排除潜在的危机而在激烈的国际竞争中立于不败之地？求解这个问题的充分条件我们无法获知，在商界这片没有硝烟的“战场”上，可用的兵法永远层出不穷。但是，信息在商业领域价值的快速提升，要求信息在组织内部的快速流动；组织对外部环境的变化反应敏感，灵活动态的组织运作能力等无疑对组织的成功是重要的，建立学习型组织由于适应了组织的诸多需要近年来风靡全球，学习型组织不论在理论界还是实业界都取得了重大突破，当然学习型组织的建设是一个动态的过程,是一个没有终点的路。同样,学习型的组织的架构也不是一成不变的,本文探讨的只是一种理论架构模型,它会建立学习型组织的不同阶段有其差异很大的表现,面对复杂多变的环境,组织只有不断的创新,才能突破自身成长的上限,获得可持续发展。

学习型组织的架构研究涉及到组织行为学,领导学,心理学,信息科学等在内 的多学科的交叉融合,组织架构作为学习型组织研究领域不可回避的问题,对正在建立和准备建立学习型组织的广大企业来说具有现实意义,但是限于笔者的学识,本文关于学习型组织的架构的研究仅仅是探索性和尝试性的,还有很多研究工作需在此基础上进一步探讨。比如：进一步明确学习型组织的判断标准，它必须合理，可行，易于操作；学习型组织内部影响团队学习的因素，对团队学习必须有具体的行动建议，而不能只停留在概念和理念中；结合我国企业的实际，寻求建立学习型组织的切入点及方式等等。

致谢： 本文得以完成,首先应该感谢彭冬芝老师,正是在她的热情鼓励和悉心指导下,我才开始关注和研究学习型组织的架构问题,并围绕该问题完成我的毕业论文,在此谨向彭老师致上诚挚的谢意!

在我的四年大学求学生涯中,我曾经得到了段波老师,李齐放老师,李明老师,孙达林老师,周银珍老师等等诸多老师的指导与教育,在此深表谢意!同时,非常感谢和我一同度过大学四年时光的同学和朋友们,是你们使我的大学生活更丰富多彩。