企业的学习革命
主持人：本刊驻京记者 朱丽芹
嘉 宾：
彼得·圣吉（美国麻省理工学院教授） 格里格·梅坦（惠普全球原副总裁） 高让·卡斯德特（国外某公司总裁） 武克松（海尔集团董事局副主席） 乔健（联想集团副总裁） 什么样的企业才是本世纪最具有竞争力的企业？ “现在和未来，惟一持久的竞争力是有能力比你的竞争对手学习得更快。也就是建立学习型的组织。”这是世界著名管理学大师彼得·圣吉的回答。 彼得·圣吉（Peter Senge）系美国麻省理工学院教授，曾经被“哈佛商业评论”评选为在过去75年中影响最深远的管理学大师之一。目前，全球1/3的500强企业，包括微软、福特、杜邦等都已经引用他的管理理念。 前不久，这位顶级管理学大师惠临中国，立即受到了众多中外顶级CEO们的追捧，包括海尔、联想、三九、慧聪、惠普、英特尔、沃尔沃等国际集团的CEO纷纷向他面对面求经讨教。本刊特派记者在北京有幸联系到了彼得·圣吉博士和一些著名的CEO嘉宾，就企业如何建立学习型组织等问题展开了对话。 没有学习就没有创新和未来 《商界名家》：通常我们都说个人要不断地学习才能适应当今的社会，圣吉博士却主张企业也要进行不断的学习，这是为什么？ 圣吉：企业是一个完整的系统，同时是一个有机的系统。企业组织就像一个完整的人，其内部结构、总体思维方式和自身的素质都将影响到企业对外在变化的反应，企业组织对外在变化的适应能力的提高和个人各项技能的提高一样，需要通过学习才能达到。同时企业组织又是一个有机体，必须强调总体的能力——企业自己的智慧和判断，自我学习和适应。 梅坦：企业其实就是人的企业，我认为企业之所以要不断学习，其实是人需要不断学习的延伸。有一句话我特喜欢，曼德拉在就职典礼的时候也引用过这句话：“我们最深层的恐惧，就是我们的能力！”我们每个人都应该很好地问一下自己，我是谁，我应该怎样不断地学习和发展，否则就会感到恐惧！请大家记住，我们看到的这个世界其实不是一样的。我们是什么样的人，才看到什么样的世界！ 《商界名家》：企业学习的深层动机是什么？ 卡斯德特：真正的动机就是要生产出更好的产品，成为更好的团队，让企业受到人们的尊重，让产品受到人们的喜爱，这才是学习的动因。学习并不复杂，不论从客户、供应商、工人包括竞争者那里都可以学到很多东西。 圣吉：学习是企业创新和增长的需要，是企业管理变革和发展的需要。可以说，现有的许多企业的管理理念是有问题的。在谈到管理的时候，似乎就是控制，财务控制、生产控制，好像就是那么几个人在为其他人的业绩负责。现代人是把企业当做机器来管理，现有的管理理念是把商业活动当机器，商业世界的语言、思维方式也把企业当机器。但活生生的组织并不是机器，人是会抵抗控制的。人作为一种生理组织并不希望被控制，他们只想成为自己，而不是被控制。但是现有的管理理念中没有把人的存在予以重视，我们是人，慢慢成长、社会化的人，成为组织机构中的一员后被慢慢地机器化了。在这种情况下，企业的学习就显得更为重要了。 《商界名家》：这么说，没有学习就没有企业的创新和未来？ 圣吉：可以这么说。这是我研究了大量的企业兴衰史，并且参加了大量的企业管理实践后总结出的学习对于企业的重要性。因为无论是从先前那些杰出的思想家努力了百年的成果中，还是世界各地的无数企业和无数劳动者的实践中，都饱含了一个深刻的道理——知识就是力量，学习就是未来。一个不知道学习的企业无异于作茧自缚，固步自封。去年诸多世界级大企业遭遇破产清算的真实故事刺激着人们的神经——商界已没有永恒的神话，只有适者生存的法则。越来越多的企业意识到，对企业而言，有两条生产线，一条是产品的生产线，一条就是员工教育生产线。这两条生产线也是相辅相成的，员工教育生产线越来越显得重要。 梅坦：是的。我的意思是说如果不能够广泛地学习，就需要找到其它学习的办法和资源，否则思想就会变得滞后，变得不灵敏，企业自然也受到限制。1995年，惠普生产墨盒的整个过程包括几个步骤，复杂的过程出了很多问题，但大家都互相指责，推卸责任，浪费时间，也影响了同事之间的关系。惠普解决问题的方式是通过一种对话的学习，学习怎样讲话，怎样聆听，建立起一种互谅互让互学的氛围。 在错误中学习，在领导中学习 《商界名家》：那么怎样才能使企业成为学习型的企业呢？ 圣吉：要在快速变化的市场中，迈向学习型组织，必须具备两个本领：应变和适应的能力以及有远大理想、创造未来的能力。就和人一样，不仅是为了生存而简单地适应世界，还要为更崇高的人生理想而奋斗，创造和改造世界。 《商界名家》：圣吉博士曾提出提供一个练习场，使企业可以以很低的成本犯错，在错误中学习。这话怎讲？ 圣吉：企业犯错的代价太大了，可没人能绝对避免错误。还有一个实际的问题是怎么有效地犯错，使错误不影响企业的发展。学习在生活中到底是怎样发生的？我们是怎样学会走路的，恰恰是通过实践得到的。我们一直是在错误中学习，同时也在学校中学习。在学校里认为错误是很糟糕的，企业中也很怕犯错，认为错误就是失败。为什么运动员在练习时可以犯错？因为那只是一个练习场地，但在商业环境中却没有练习场地。 卡斯德特：作为领导应该做的工作，就是要允许犯错误。从某种意义上来说，如果不犯错误就没有变革，没有创新，也就没有发展。允许犯错，是一种挑战，宜家的发起人说：“我们只有睡觉的时候才不犯错误”。害怕犯错误，既是官僚的根源，也是变革的敌人。 作为一个领导，不能仅仅看自己的产品有什么缺陷，只把这个缺陷改进是不够的，必须能够跟人们一起分享。创造一种环境使得组织能够学习，能够发展壮大，除此之外别无选择。 《商界名家》：作为一个企业领导，在建立学习型组织中应起到怎样的作用？扮演什么样的角色？ 梅坦：我记得圣吉曾提到以前荷兰壳牌公司的CEO，这个CEO最大的贡献，就是在于战略变化方面的灵活性。他不知道答案是什么，但是愿意承认他不知道答案，愿意和别人一起工作来找答案。福特公司开除了原来的CEO，因为这个CEO不能、不愿学习，环境变化加快，他学习的速度却没跟上。惠普有一个做法，就是CEO、经理层不断地在公司跟雇员交谈、巡回进行管理，CEO跟雇员在公司中地位是不一样的，但是作为人来讲是平等的，这种老板与雇员之间的关系，就是一种良好的学习环境。 卡斯德特：作为一个领导者，首先必须为属下创造好的学习环境，学会反思和宽恕别人。圣吉在学习型组织这个理念中鼓励大家都能够以不同的方法去学习、思考，这样的话更能看清自己，看清这个世界。 《商界名家》：梅坦先生，业务的发展比人的发展快得多，现在要是处在这个组织或业务的上层，您会不会作出相应的改变呢？ 梅坦：十年前，我可能接受不了这么迅速的变革，但后来有三件事情，使得我能够迎接这样个人的变革了。 第一件事情是，老板要退休了，我想接班，但他说，梅坦还不够格，能够接班的这个人，应该不仅能够领导组织现在的、而且能够领导组织将来的发展。第二件事情，就是我的第三个儿子在车祸中丧生，儿子的死使我受到的震动非常大……（沉默）也使我想到了建立个人的自我意识的问题。我的自我意识在过去的许多年里，都是不正确的。我当时就作出了一个大胆的决定，也就是说自己作为一个学习者，应该和其他人建立一些不同的关系。第三件事情是，如果公司非常大，或许有来自各地的员工共同工作，在对技术还没研究得非常深入的时候，组织机构内部发生了一系列的变化，局面就可能变得非常糟糕。对此，如果有一个更有效的领导者，而不仅仅是一个经理的话，那么局面可能会有所改善。 《商界名家》：那您是怎么定义领导者？ 梅坦：在我看来对领导的最好的定义就是彼得·圣吉的定义，即领导就是创造新的现实。在领导形成的过程中，会遇到各种各样的变化，所以学习的速度决定成败。也就是说领导能力来自于学习能力——而不是只有那些天生具备领导能力的人才能成为领导。惠普为所有的员工都提供了有关领导方面的培训课程；现在大家都认为这种培训的投资是非常值得的。 建立企业的学习文化和终身学习的机制 《商界名家》：在国内众多企业中，海尔是为数不多的拥有自己独特文化的企业，那么海尔自己的企业文化和建立学习型组织的观点是怎么融合在一起的？ 武克松：海尔文化的最核心的价值观即精神文化，就是创新。并且以海尔人报、海尔新闻、海尔世界传媒为载体，坚持不懈源源不断地向员工灌输海尔文化。报纸每周出版一刊，员工人手一份，海尔新闻每周编辑三期，员工就餐的时间滚动播放。 1998年9月初，集团开展了业务流程再造，部门与部门之间，以市场链为纽带，把过去被人分割的业务链接起来，形成以订单为中心，上下工序和岗位之间互相结合，自动调节运行的业务链，每个流程，每个工序，每个人的收入都来自于自己。为提高中高层管理者的素质，坚持每周六进行培训，在培训课上，张瑞敏提出推进流程再造阶段性的指导性思想，总裁杨岩连进行具体讲解，再与中层经理人一起互动讨论，会后培训的内容，则变成每个经理人下一周的作业。这是我们的人才机制的一部分。 《商界名家》：这方面联想又是怎么做的呢？ 乔健：联想建立企业的学习文化的途径较多。联想有多种多样的培训方式，包括专业培训课程、网上培训、EMBA的学习、海外外派学习以及在职辅导等等。但更注重的是在工作中学习，多方拜师。 联想也不断地向自己的客户、竞争对手、合作伙伴学习。拜客户为师，建立起强大的客户体验机制；向竞争对手学习，从惠普学到了很好渠道策略，从戴尔学到了很好的产品直销的方法；向合作伙伴学习，比如Intel公司，不仅仅是联想技术上的战略合作伙伴，也是联想管理上的良师益友，微软教会了联想很多研发的方向和方法。现在，联想还在学习GE和摩托罗拉的“六西格玛”的学习思想。 联想的另一个重要的学习方法就是不断地总结。每个季度、每个月、每个项目、每个会议，甚至每一次小的谈话之后，都要进行总结，而且每个人都要总结。这样坚持了四年之后，联想的市场推广能力、市场推广体系建立得更坚实、稳固。同样的方法世界上许多成功企业都在运用。 《商界名家》：据说在联想的企业文化中，要求每个人在每一天都有进步是吗？ 乔健：是的，我们要求各级管理者和每位普通员工，都来做“发动机”，而不仅仅是颗“螺丝钉”。联想的企业文化之一是：90％的学习和10％的创新。在联想，经常会在公司里开展像世界优秀的公司进行分析和学习的研讨会。这几年，联想在产品、研发水平、渠道销售、供应链管理等方面的进步都是在学习的基础上取得的。联想把个人的学习能力作为非常重要的考核指标。这样就在联想里建立起一个非常强的学习的文化。 《商界名家》：圣吉博士，能否最后总结一下，对企业而言，如何尽快完成“学习的革命”，修炼成学习型组织？ 圣吉：我总结了企业必须具备的五项修炼的技能。这五项修炼的主要内容是：锻炼系统思考能力、追求自我超越、改善心智模式、开展团队学习、建立共同远景目标。 这五点中，改善心智模式、开展团队学习和锻炼系统思考能力是为了提高应变能力；超越自我和建立共同远景目标是为了提高向心力和创造力。总体而言，五项修炼是一种观念的改变，是一种信念的改变，一种思维方法的改变，也是一种管理方法的改变。现代企业管理的重心已转向经营，经营的重心转向为战略决策，所以西方企业家称当今时代为“战略制胜”的时代。 查看 朱丽芹 所有文章相关栏目：
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