掌握洛克菲勒的习惯

成功的商业管理的3个关键的方面，它们是：

优先性——你的公司或组织确立了年度和季度五大优先性任务了吗？（如果公司年增长率超过100%，还需要有月度优先性任务。）确立了与主题相关的首要任务了吗？公司或组织中的每一个部门都根据公司总的优先性任务而相应地制定了自己的优先性任务了吗？

数据——公司有充分的每天和每周数据以洞察公司的运营情况以及市场需求吗？公司中的每一个人都至少有一个自己的绩效测量标准吗？

例会——公司有每天、每周、每月、每季以及年度例会吗？这些例会有效且能够协调并使员工职责明确吗？例会进行得情况如何？有用吗？

只有一个重要的战略，那就是所谓的“X”因素。我们必须发确定并实施这一因素，从而在商业活动中创造可观的价值和最终的价值。

“X”因素是：确定你的商业模式以及你所在的行业的致命点，然后，控制这个致命点。

GE公司之所以获得成功的3个主要因素，这些因素同样适用于中型公司，它们是：

1． 在规划中，没有“中期规划”一说。你只能确定两点：长期规划——从现在起，10~25年内你打算往何处去；短期规划——未来90天中你必须做些什么。这就要求有真实的数据，以便让管理团队根据现实数据采取相应的行动。你不能沉溺于中期的1年至3年规划。

2． 让每一件事都要像“傻瓜”一样简单。如果你的战略、规划、决策、系统等等都看起来十分复杂，那它们就有可能会出错。

3． 第一手的资料是最好的资料。所以，GE公司的高层管理团队要在会议上找到目前公司的真正问题所在：主要是决定首要问题和重要数据。

“傻瓜式”的简单战略定义：

如果你通不过以下两项测试，你就没有真正的战略，这两项测试是：第一，你打算做的事要确实与你现在的和潜在的客户关系重大；第二，这些事一定要使你和你的竞争对手有所不同。

1． 优先性——公司要有一系列规则，其中一些规则是不变的，比如公司的核心价值观和长期的“胆大包天的目标”；还有一些规则会每周和每季度都发生变化，我们把它们称为五大优先任务排行榜和首要任务排行榜。短期规划和长期规划之间要保持平衡。

2． 数据——为了搞清楚你是否在持续地按照你的优先任务行事，你需要真实的数据来反馈这一过程。也就是说，你需要真实的数据来反馈这一过程。也就是说，你需要有关键的测量公司长期发展总目标的标准，它就是我们说的“精明数字”；也要有测量短期战略目标（公司业务的某一个方面的或每个人的）的标准，它叫做“临界数字”。短期目标和长期目标之间要平衡。

3． 例会——直到你的员工开始“模仿”你，否则你就还没有充会地重申你的战略要求。组织良好的每天、每周、每月、季度以及年度例会可以协调每一个人的行动，并使人人职责明确。而且，每一会议日程都要保持短期目标和长期目标之间的平衡。

所有快速成长的公司都会面临3种成长障碍，它们是：

l 公司管理团队需要像领导人那样有能力进行职责委托，并对公司的发展前景具有预测能力；

l 公司的体制和机制要能够应对因企业成长所带来的复杂局面；

l 在日益变幻莫测的市场环境中引领公司占领更大的市场份额。

这就是洛克菲勒的3个管理之道。

该公司的许多高级管理人员都是从一些大型公司里被挖过来的，这些高级管理人才给本公司带来多是那些工作在未成长公司的员工所无法知道的新体制，比如说工资表、绩效评估、信息系统以及战略规划流程等。然而，将这些人引进公司里来，也是有风险的，“他们也会给公司带来巨型公司所一贯具有的科层制习气，并与本公司的文化产生磨擦。

公司在成长过程中，要将注意力集中在主要问题上。一旦公司发展到某一个阶段（通常是公司员工人数达到大约30人的规模）时，集中注意力就是比较困难的事了，此时，你也不可能每天都与你的员工保持私人接触了。你怎样才能使一切都井然有序且又能不去做一些重复性的事呢？许多瞪羚公司发现了一个有用的解决方案，那就是制定每一个季度的优先性任务（这些优先性任务最好不要超过5个），并确保有一个首要的任务，这就是五大优先性任务排行榜和榜首——首要性任务。

“公司办公室中的每一个员工几乎都在自己的办公桌前张贴着自己的四种颜色的五大优先性任务以及最优先性任务。客人们看到这一情景时，典型的反应就是大叫“哇！”尤其是那些身为委托人、银行家和有发展前景的职员参观者他们一下子就知道了我们的商业运作模式是与众不同的，我们正致力于该关注的和该做的事。”

真正使季度目标得以实现的还是每天和每周的工作例会，这些例会可以让每一个员工了解情况、步调一致和承担责任。任何一个想要成为瞪羚公司的企业最可能采用的一种方法就是：每天召开矩形小组例会（不要超过15分钟），可以在办公室中开，也可能通过电话召开，只要能鼓舞员工完成任务的斗志并指出任务过程中的主要障碍就可以了。

“每天早晨9：00至9：45这45分钟的时间里，我们要使整个公司步调一致，“莫斯莉松饼公司的神奇人物博兰斯说，“首先要使主管团队步调一致，然后是各个部门的员工。你要告诉他们你的五大优先任务以及最重要的任务，并指出你现在存在的并且存在的问题，然后就可以散会了。”

一想到每天和每周都要开例会，这真让人有点头晕，但那些采用这一制度的瞪羚公司想到了开会的好办法。阿兰 鲁迪说：“我早就听说过‘站着开会’的事了，也试图这样做。我们起先做了一个尝试，看看可不可以站30分钟或更长，结果，我们很多的会议很快就结束了，倒不是因为会议议程完成了，而是因为开会的人站不住了。”现在，鲁迪的公司通常的开会时间通常只有10分钟甚至更短，说完优先性任务排行榜以及主要问题就结束了。

“守规矩才有自由，这话说得对，我不喜欢像开例会这样的限制，但没有办法，为了能做好所有的我想做的事，我必须开例会，”鲁迪说，“以前，公司内300个人有200个想法，现在，大家的想法都一致了。”

优秀的管理者具备两上最重要的品质：预测能力和职责委托能力。预测能力指的是能对市场动态作出有洞察力和说服力的预计。这种预测不需要提前几年，只要提前竞争对手和行业主导者几分钟就行。预测的精确度最终要经市场的检验。

优秀的管理者的第二个品质是职责委托能力。

成功的职责委托开始于选择正确的人选，要知道：一个最优秀的人才要胜过3个良才。然后是4个步骤：确认他们最适合做什么，为监督程序创办测量体系，提供反馈，在合适的时间给予他们奖励和认可。

机制问题，是公司成长过程中越来越重要的问题。多元化的公司有3种机制：一是我们大家所熟知的标准的科层制机制，我们称其为责任机制。如果在公司中没有相应的责任机制，就会出现很多问题。所有的项目、收入报表、首要问题以及流程最终都要落实到一个具体的人身上，尽管可能会有上百人对某事负有连带责任，但负主要责任的还应该是一个具体的人。

责任机制的产生有两个基本的规则：首先，没有“悬而未决”。如果在科层制的表格中找到一个位置，就把某个人的名字填进去，即便他或她的职责就只是确保该位置有人。公司常常在一个人名前加上“代理”字样，直到这个人的名字能永久性地放在某个位置，才去掉“代理”字样。其次，公司中总有一些人不领导别人，然而却又被认为是高级职员。在这咱情况下，就需要提供一些“公司职务表格之外”的位置了。

第二种机制是工作流程和业务流水线。因为责任机制并不能涵盖足以使公司正常运作的所有方面，所以，最好是保持职责表清晰，然后再加上4~9个工作流程图以反映公司工作流程的各个方面。这些流程可以包括：如何争取顾客、项目是怎样在公司中运转的、如何选择和培训员工等。每一季度最好有一个工作流程表，有一些工作流程需要定期予以关注。

第三种机制叫做矩阵，它反映了公司职能部门和各个不同的事业部门之间的关系。这些事业部门是在公司成长的过程中形成的，它们在公司内部像一个独立的企业一样运作。它们可以是围绕生产线而建立的，也可以是围绕顾客而建立起来的，或者是围绕地理区域而建立起来，还有的是干脆像一个子公司一样动作。冲突常常产生于各个事业部的行政领导之间，比如销售副总裁与营销部副总裁之间，而且事业部领导总是让自己的销售人员追求利润的做法也会产生冲突，冲突的原因在于：销售人员到底应该向谁负责？这种冲突常常会导致又一轮公司事业部与职能部门之间的权力集中与分散的循环活动，这会大量消耗公司的精力。我们的观点是：大多数人应该对事业部领导负责；职能部门的作用就是协调，并将最佳实践方法带入公司之中。这是一个复杂的问题，它需要认真的思考和研究。

总之，有必要用多元化公司的观点来考虑公司的成长，并赋予每一个人以确切的职责，以确保公司各个方面协调发展。

公司管理团队必须在以下3个方面拥有充分的把握：

1． 公司是否拥有优秀而合适的人才？

2． 公司是否在做正确的事？

3． 公司是否能将正确的事做好？

一个优异的人才胜过三个良好的人才。这样的公司给付员工的薪水比同行业高，但相同的工作，它们雇用的员工人数较少。

康泰纳他储商店成功的关键，在于它雇用了合适的员工。它的用人规则非常简单：少用人，付高薪，多提供培训和发展机会。把钱都花在了培训员工上。研究表明：给员工提供更多的培训和发展机会，员工对企业的忠诚度也就会增加。而且，除了这样做，你也别无选择，因为你总不能希望你的员工不接受工作所必需的训练。

也许你要问：“我的公司拥有合适的员工吗？”对这个问题最为便捷的回答就是：问问你自己，是否在条件允许的情况下，会重新雇用你现在的团队中的所有的人。

记住：人以类聚，所以求助你自己的“顶级”朋友圈子吧！那些在业内享有良好声誉的公司，都是能够不断招聘到优秀员工的公司。

如果你想在应聘者中发现高质量的人才，或者你需要找到一位有资金来源或客户资源的高级主管，这里就有一个有用的方法帮你做到这一点，那就是制作一个简明的10大侯选人排行榜。许多首席执行官在招聘关键职位的人选时都采用了这一方法。拿一张纸，在上面写下至少10个人名（最好是20个），这些人是你明天就能与之通过电子邮件进行联系的人，且他们与你所需要的各种人都有接触。然后，在电子邮件中，对你的公司做一番描述并描述你所需要的人及其职位。一定要尽快打电话给这些名单上的人，告诉他们，你已经发电子邮件给他们了，一周后，问问他们是否认识你所需要的人，或者他们认识的人中有没有人认识你所需要的人。

挑选应聘者的最好的办法，就是让某人与你一起工作几周或做一些你希望他或她做的事。我的几个老朋友发现，尤其是在招聘高级主管时，没有什么测试方法能比与应聘者一起并肩作战共同面对并处理棘手的生意问题时更为有效了。所以，无论是在公司内部提升员工还是招聘员工，选那些过去与你共过事的人都是最有效的方法。

管理公司就是引导员工并管理他们的行为，而不是管理员工。

让他的员工坚持每周做记录，他要求员工将每天的问题、抱怨、关注点、事件、想法以及建议都写下来，这些问题可以是自己脑子里想的，也可以是那一周内从顾客那里了解到的。在每周星期二下午，这些记录会交到迈克尔那里，然后，他会把这些单子带回家看，以预测未来几周或几个月顾客和员工的建议和关注点有什么趋势和变化。每周星期五早晨，他会把每一个员工都召集起来，这就是我们所知道的有名的“荣誉时间”，在这时，每一个员工都要为这些问题的解决献策——但不是要解决所有的问题。

解决问题的标准

或许你已经注意到，这些标准与解决冲突、决策以及解决问题的过程等很相似。

重要性——该问题真的很重要吗？它是最重要的问题吗？有顾客受到了纠纷的影响了吗？在这里你要寻找解决纠纷的模式和方法。你不可能立即解决所有的纠纷，因此，你要首先解决那些最消耗顾客和员工时间和金钱的纠纷。

具体化——查看你的纠纷问题清单，该清单是概括性的还是具体的呢？一些人会提供断断续续的或重复性的问题，这时，你在做记录时不能不明确纠纷发生的时间、地点、人物和具体事件经过以及原因。具体化也意味着要小心使用“总是”、“从不”以及“所有”等这些字眼。在全员会议上，要让员工说得具体一些。

抓住问题的根本而不是表象。假如你已经确认了一个具体的信息问题——多数情况下，标准的反应是“发放备忘录”。这真是解决问题的根本吗？相反，这只不过是权宜之计。抓住问题的根本的最好的方法之一是：使用“5个为什么”技术。多问几个为什么直到找到问题的根源。

对事不对人——你不会想把调查活动弄成人身攻击或辱骂游戏吧？95%的情况下，问题都是出在了程序上，而不是出在人身上。然而，如果所有的问题都集中在同一个人身上时，你就该让这个人辞职了。但是，你也仍然要问：“ 我们做错了什么使得这个人堕落成这样？”也许你的人员招聘和培训计划有待改进了。如果你找不到问题的根源，你就要让同一个人承担错误。

召集相关的的所有的人——不是分别向10个人调查10次，而是将他们都召集到一个屋子里来，要求他们就整个事件作出解释。将大家都叫到一起来还有助于局部最优化局面的形成。

不要背后说人坏话——如果某人不在场，绝对不要对此人作出负面的评价。除非你想在面对某人之前听取一下相关意见。即便这样，你也要将被评价的人及早带到谈话现场。这一标准的存在原则是：你有权力面对你的指责者，并有权在别人对你作出判断时在场。而且，当你在第三者面前负面评价某一个人时，别人会怀疑你是否也会在其他人面前说自己的坏话。如果你能成功地贯彻这一原则，你的公司的信任和公开透明度会大幅提高。而且，由于第三者的在场，人们会更加遵守前面4个标准。

可望成功的公司都是那些开例会并且有例会制度的公司。这些公司成长得越快，它们开的会就越多。这对于在大公司工作的你来说，似乎听起来有点儿荒谬，因为大公司的会议一般都冗长乏味的。一开就是数小时甚至数天。但我在这里所说的却不是这种意义上的公司会议。我所指的是短平快的会议，即有具体时间限制和会议议程的会议。这种会议不会让你感觉到乏味，相反，它一旦被制度化以后，只会带给你更多的自由！

对快速成长的公司来说，当公司的例会及其会议议程已经成为制度时，重要的和容易被忽视的事情就会得到解决，公司的新人也会因此快速凸显其作用。

每天例会——一件必要的事

几乎所有的在快速成长的公司的工作的人，每天都应该有5~15分钟的时间要花在开会上。

不定期的会议只会使你在提高公司团队绩效方面丧失3个最有力的领导方法，它们是：同伴压力、集体智慧以及清楚的沟通和交流。

在遵守有力的每天会议时间表的情况下，你就会和公司里的其他人有机会互相见面并商讨一些实质性的问题。如果需要一个关于顾客问题的答案，你已不需要说“我会找她，几天后给你答复”，而是可以确定具体的时间了，因为你知道你会在每天例会时找到答案。

最后，每天例会会让公司管理团队利用集体智慧关注眼前的事务。一个高度的有力的管理团队，如果不能每天花上15分钟或一周花上1个小时去关注眼前的机会，那将是它们的耻辱！

规定时间

为了达到最好的效果，必须正确地安排每天例会。为此，我建议公司可以在一个较为固定的时间内举行每天例会——比如，每天上午8：08，或者下午4：46。

一定要准时开会，不得有任何借口。也许你正与客户进行着重要的约会，也许你正在与风险资本投资者洽谈业务，但这都不重要。你还是要告诉这位客户和风险资本投资者，你要稍微打断一下，因为你要去开每天例会了。而且，你这样做，得到的会是尊重。

总之，例会要准时开始，准时结束，而且不要奢求解决问题，因为每天例会只是用来确认问题的。而且，如果会议时间超过15分钟，人们就会坚持不下来了。

会场

可以在任何地方开会，但是切记：不要让自己坐得很舒服。

与会人员

一般的原则是：与会的人员越多越好——尽管在公司变得太大或分布太广的情况下，你也可以考虑有所改变。

谁主持会议

主持会议的人可以不是首席执行官。无论他是谁，他的主要工作都是保证会议准时开始、准时结束。可以使用倒计时的方法，以确保会议的所有议程不至于跑题。

会议议程

每天的会议议程应该是相同的，而且，议程应该由3个方面组成，这3个方面是：什么事、每日测量、你的麻烦是什么。头5分钟之内，与会人员每人都要花十几秒（最多不超过30秒）说一说都出了什么事。这样做本身就很有价值，因为它会让每个人立即进入状况，感受矛盾和错失的机会。

接下来，大家一起快速地利用本公司的每日测定跟踪一下每天任务完成的情况。销售公司要跟踪一下销售情况，你也可以用自己关注的员工的短期行为作为每日跟踪和测定的内容和方法，这些短期行为如员工的应收账款、反馈合同的及时性等，总之，应该是一些可以测定的行为。

第三个也是最重要的一个会议议程是：什么地方出了麻烦。这样，你就能够找到自己公司的瓶颈所在，这些瓶颈就是你生意上的敌人。如果不能找到公司的真正的问题所在，也就不能将主要精力集中在这些瓶颈问题上，从而会出现人们所说的“捡了芝麻丢了西瓜”的现象。

最后一个会议议程是最重要的，是基于两方面的考虑：首先，将一些事说出来是很管用的（所有的人都在听呢！），所以，说出你的恐惧、你的努力以及你的担忧吧！这是解决问题的第一步，因为“口不说，则脑不动”。其次，讨论瓶颈问题通常可以揭示谁在工作、谁不在工作。如果连续两天有人没有报告自己的麻烦事，那么就肯定有问题了，越忙的人和工作效率越高的人，其出麻烦的机会也就越多，没有麻烦的人是什么事也不做的。因此，要对那些声称“一切都很好”的人进行检查。

有必要指出，提出麻烦所在，并不等于要立即在会上解决问题。在会上只要说出麻烦是什么就可以了，至于怎么解决，那是会后的事。记住：每天例会一定是短会。本章的最后就有一个每天例会的会议议程样表。

每周例会议程

每周例会与每天例会的会议目的不同，因而，其会议议程也是不同的。每周例会更注重于问题导向和战略收集。但是，如果没有每天例会就没有每周例会，后者是建立在前者的基础上的。通过召开每天例会，你已经解决了一些突出的和迫在眉睫的问题，这就为周会准备了条件，否则的话，这些问题会把周会搞得一团糟。

时间表

周会的开会时间和地点要固定，一线员工的周会时间是30分钟，管理人员的时间 1个小时。

5分钟：好消息

周会开始时，要每一位员工用5分钟时间说一个有关好消息的故事。这样，周会就有了一个良好的开端，每一个人都会将注意力集中在积极的事情上，而且这也是一次精神健康的检查活动。如果有人连续两周都没有好消息告诉大家，领导就有必要私下去接见一下，看看是否有什么问题。

10分钟：数字

接下来，周会要做的是花10分钟时间对个人和全公司进行生产力测定。每一个公司都应该有3个“关键绩效指标”，这些测量还应该以图表的形式表现出来。

10分钟：顾客和员工反馈

周会还要花10分钟从员工和顾客那里获得具体的反馈。（你能每周都获得这些反馈信息吗？）什么样的问题会总是出现？人们都听说了些什么？

30分钟：“中坚”或单一问题

如果周会关注每一周所发生的每一件事，那就大错特错了。因为如果这样做的话，公司就只能分散注意力，从而到处晴蜓点水般地关注一些问题，而忽视了真正需要解决的重要问题——某一个问题。所以，关键是要让大家把注意力集中在每月或每季度的大的优先性问题上，这就是我们前面所说的“中坚”问题。一线员工要在这方面花上10分钟的时间，管理团队则要花上半个小时，但是，都要注意：只关注一件事情。

结束性评论

周会的结束形式可以是：让与会者用一句话总结自己的感觉。它给予员工一个说话的机会，也给予你一个了解员工的想法和感受的机会。如果你发现了遗留问题或矛盾，你要及时予以解决。

最好是将周会与餐会——早餐或午餐会或者欢乐的时间结合起来，这样，管理者们就有更多的机会坐在一起共同讨论公司的问题，并互相交流信息，真正的决策往往都是在这个时侯作出的。

每月例会议程

如果你的公司年增长速度已达200%，你公司的月会就与季度会议具有相同的会议议程了——开会的日子就是决策规划的日子。然而，对多数人来说，这只不过是一个为时2~4小时（我的公司是4小时）的长会，所有的管理人员都要与会，还要考察每一个人的优先性任务完成的情况，考察每月的细节性任务，讨论什么流程好、什么流程不好，并从面予以调整，使之协调发展。关键是：这样的会议应该包括所有的高层和中层管理者，让他们在限定的时间共同工作。这是一种提高中层管理者队伍并让他们协调工作的好时机。

在每天例会和每周例会上的集体智慧的交锋，是很有价值的。将整个团队的脑子集中在一个问题上，当然是最有效率的解决问题的办法了。当然，每天例会和每周例会的另一个好处：为你提供了一个加强公司核心意识形态的机会，也是弥足珍贵的。

每天会议结构焦点首要瓶颈问题

快速的每天议程——5~15分钟

2~5分钟——什么事：具体的行为，约会，成就，来自顾客的有价值的新闻等等。

2~5分钟——每日测量/指标——昨天和今天的目标。

2~5分钟——你出了什么麻烦？瓶颈是什么？障碍是什么？现在怎么办？小小的麻烦！！

可选择的——回顾一个核心意识形态。

站着开会，别坐着开会

如果可能，开电话会议

你公司的每天例会什么时侯开？————

谁将参加会议？————

它将是电话会议还是站着开的会议？——

在谁的办公室开会？——

每周会议结构

重要性

每周安排一次需关注的重点问题。起先，这似乎不太可能，但是形成习惯，就好办了，大家都会盼望着会议的到来，而且还会离不开会议了。实际上，一些公司已经让员工在每天例会的基础上解决一些问题。这些员工团队例会的其他情况请参见本书附录中有关“掌控商业动态计划”的部分。

为使这些会议有效且有用，我建立使用一下具体的会议议程。我还建议你为会议制定一个结束期限，比如午餐或下午5：00或上午8：00之前结束。这会使会议按时结束。

参考议程

5~10分钟——好消息。让与会人员每人都说一说上一周发生的有趣的故事，可以是个人的也可以是工作上的。这对周会有积极的作用，因为它可以使人们将注意力集中到焦点问题上，并开始看到问题的好的一面。而不是坏的一面。这也是大家互相了解和互相帮助的好机会。刚开始这样做时，可能有一点儿尴尬，但一定要确保与会者都要加入讲故事的行列。

5~10分钟——数字。回顾每一个人及其所在部门的生产效率，并对之进行测量。不要停留在随意漫谈的层面，而是要报告具体数字。如果所有的部门都能将自己的每周测量图表化，并拿到周会上与大家共享，那就最好不过了。这还有助于人们善待数字资料。

10分钟——顾客与员工资料。回顾总记录，同样，也不能随意漫谈，而是要考察一下，看看是否有经常性出现的问题和关注点，这可以是员工的问题的关注点，也可以是顾客的。选择一个问题，追究其根源，分配一个人或一个小组去研究这一问题。

10~30分钟——集体智慧。将会议讨论集中在一个中坚问题上——一个大的优先性问题。利用团队的集体智慧来解决大问题。让负责这一重大问题的人具体陈述自己是如何处理这一问题的。

一句话总结。让与会者每人都用一句话概括一下对今天的周会的感受和看法。

做会议记录。记录下：什么人说他们要做什么事。

这个每周30~60分钟的周会，如果开得有效率，它会帮助每一个人更为轻松和有效的工作。如果开得没有效率，那就应重新检查一下会议是如何进行的，以及会议上都讨论了一些什么内容，但不要取消开周会的习惯。