有效推动企业实施知识管理

1、 知识管理理念和方法的导入

要开展知识管理，首先是要让企业的员工都了解它，并有积极性参与进去。这就是所谓的知识管理的导入。

导入的目标是让员工了解和参与。达到目标的手段比较简单，主要靠的是专家培训，即由专家将“知识管理是什么？为什么重要？与员工工作的关系？与其它管理的关系？用什么样的平台和工具？这些平台和工具该如何操作？”等这一系列问题及其答案介绍给员工。使他们较系统地了解并感受到知识管理是他们切身利益所需要的。手段虽然简单，但这个环节非常重要，是开启企业“知识管理”大门的钥匙。这一点结论，下面的案例可以有力证明。

A公司是专门从事移动通讯产品营销的中型企业。公司有近1000名员工，分布在国内各主要大中城市。企业发展如此迅速，如何协调各地的工作和工作管理，成为A公司2002年中期提出基于知识管理办公的需求。为了推动知识管理在A公司的实施，我们开展了几个回合的导入工作。

开始时只对几个IT主管人员进行导入介绍。当时这些IT人员以为只是安装和操作培训，大家并不看重。所以当系统部分安装后，IT人员不知道系统中的知识管理模块怎样才用的起来，员工也不知道这些模块对他们的工作有什么用，所以第一回合是不成功的。

经过第一回合，我们与A公司的知识管理主管领导进行了深度交流，大家一致认为必须对全体员工实施导入培训。在实际中，对几百人进行了讲座和讨论式培训，使大家了解了知识管理，也理解了知识管理模块的作用，所以第二个回合下来，大家已经对参与知识管理有了较好的认识。但这还不够，因为大家觉得公司没有给予他们足够的重视和压力，可以参加也可以不参加。由此，我们只好进行了第三回合，这就是给A公司的全体高中层领导进行了导入培训，使高层领导更加充分地理解了知识管理实施的价值和方法，并采取了有力的支持措施，促使全公司建立起知识管理参与的绩效考核制度，从组织和制度上保障了知识管理的持久推动。

2、 知识管理内容体系的建立

在企业实施知识管理必须找准工作管理的知识内容，并将这些内容系统地联系起来，使每一个企业员工都清楚它们在哪里，能有规律地、很快地找到他所需要的知识，也明白他将贡献的知识应该放在哪里。这其实就是要通过调查分析，架构出企业工作知识的体系。下面，我们通过G电子公司的案例来对架构的过程加以说明。

G公司为中外合资企业，专门生产微小型特种打印机设备。公司对微特打印机技术不断创新，使得从开发、生产到销售各个环节配合都需要基于知识管理的工作管理系统来协调。

2.1 业务工作链知识是企业知识管理体系架构的中心层

知识管理的内容，最主要的是支持业务工作的知识。这些知识分布于工作链的各个环节。所以分析和构建正确的工作链是关键。对于G公司，经过调查，其业务工作链如下：

显然，从这个链看到，其每个环节的工作类型和工作方式都有相对独立性，其支持的知识也有独立性。这些工作的支持知识可以分为：工作经验、体会与方法、工作计划总结、工作成果（报告、报表、结论）、工作相关信息、工作基础知识、工作制度以及专家头脑中知识等。

2.2 总体监控和总体管理知识是体系架构的上层

业务工作链的运行目标和运行过程是通过总体运行监控来达到的，而业务工作链的人、财、物、设备等资源是通过总体管理来配置的。这些监控和管理贯穿于工作链，并是为工作链服务的。经调查分析，主要有：总体经营规划、总体质量监控、总体产销监控、财务管理、人力资源管理，还有设备管理。这些工作的支持知识主要包括：战略规划报告、经营计划方案、经营运行数据统计信息、顾问调查和分析报告、行政人力资源信息、人力资源流程，人力资源制度、财务报表统计信息、财务管理制度、财务运行流程、信息管理措施、信息设备管理制度等。

2.3 基础方法理论和产品基本知识是体系架构的基层

除了有上述知识支持其工作以外，还有一些产品基本知识和基础理论知识，也是企业知识管理中不可或缺的，它们是整个企业工作的基层支持。对G公司，经调查分析，包括的“基层”的知识有：知识信管理知识，学科基础知识，和产品知识（产品介绍、产品基本特性说明等）。

2.4 企业知识体系架构

有了上述分析结果，我们就比较容易构建企业的知识管理体系架构。还拿G电子公司个案来说，把上述有关G电子的三个层面知识汇总起来，就有如下体系架构：

根据以上企业知识的体系架构，各个内容知识所处的位置就一目了然了，它们之间的关系也明确了。由此，可以很容易地设计生成联系它们的知识树或知识地图，以帮助企业员工最快地找到知识。

3、知识管理IT平台的建设

企业知识管理落到实处，就是知识沉淀、知识发掘、知识引出、知识固化、知识共享、知识传播、知识默化以及知识优化等等。这些分步过程都需要一个平台。现在已具备了这个条件，这就是基于网络计算机技术的信息技术平台。其实，正是因为信息技术平台发展到了今天这一步，才导致知识管理的正式提出和推广。

面对信息技术的复杂性，现在的问题是如何选择好信息平台？这成为在企业成功实施知识的重要一步。下面我们将结合案例讨论信息平台的选择和建设。

3．1 根据企业规模选择支持知识管理的信息传递平台

因为知识管理的支持技术核心是知识文档和信息数据的高效而安全存贮与传输。当然,企业的规模大小，反映在信息平台中就是知识信息存贮量和传输量大小，所以选择支持知识管理的信息存贮和传递平台，实际是选择适合企业的知识信息结构、知识信息量、知识信息传输应用数量的信息通讯软件平台。在这方面，比较好的产品就是IBM/Lotus的Domino协作平台。它主要针对的是非结构化的信息和知识文档，通过邮件传输的方式传递这些文档，并且具备对这些文档在存取、传递过程中有多层的安全机制，确保知识信息传输安全可靠。目前，在世界上各大企业，据权威统计，90%以上均采用Domino协作平台。

3．2 根据企业管理目标选择基于知识管理的应用工作平台

在企业进行知识管理,简单来说，就是要针对当前影响企业赚钱的工作方面来展开，为搞好工作而提供知识，又把工作好的经验转化成知识,再提供给大家应用知识，使工作做得更好，就是这么一个循环的过程。拿S股份公司为例，它是专门生产制造药品的上市企业。经过近二十年的发展，管理已经达到了相当的水平，要再提升企业效益，实际上是要全面地提升管理。通过对S股份公司的反复调研，S股份最后采用了蓝凌的基于知识管理的工作平台（LKS）。这个平台实现了弱化企业经营风险、降低企业工作成本、支持企业快速反应、优化企业素质水平、提高员工工作效率、提高员工工作质量以及提高员工工作激情等，真正为S股份用知识管理来提升企业效益建立了良好的工作平台。

4．知识管理的组织和制度保障

知识管理的平台建立起来以后，并不能说明知识管理就能有效地落实。试想一下，一个在企业中做主管的，他自己在想“我凭什么把自己的经验贡献出来？，都贡献出来后，自己不是很危险吗？”，但从企业的角度讲，是完全有必要把这名主管的经验知识沉淀为企业知识。这关键的是要有制度或机制来保障，使得这位主管愿意贡献，因为贡献后制度会保障他有经济和名誉利益。

大量经验沉淀下来后，并不都是有用的，甚至还有不少的“垃圾”，所以也需要对这些经验知识进行推进和转化处理，使它们真正变为企业员工可以应用的东西。这一切都要通过知识管理的组织和制度来保障。

4.1搭建知识管理组织

知识管理的特点决定了除了要有平台系统以外, 还须有管理组织，否则没有人来管，结果是知识管理开展不下去。另外，还要根据企业的实际规模和知识管理推动的阶段进度来设计。

在S集团，知识管理的组织将以知识管理领导小组为领导和指导各部门和子企业工作的专职经理负责知识管理实施与应用推动工作。相应地，还制定各岗位主要职责及其权限，确定1-2名专职或兼职的知识管理关键成员人选（除企业知识管理经理为专职外其余人员均为兼职），负责具体的实施工作。

4.2知识管理机制

组织建设只是解决了“有人管”的问题，而“如何管？如何走向自觉参与？”的问题是要通过制度化建设，进一步地要形成文化。

（1） 知识的贡献

然后，对企业隐性知识进行管理。隐性知识贡献要明确企业专家组成，在C集团，由内部岗位专家、外部顾问专家、员工升级专家三部分组成。专家均需考核和聘用,并遵守专家的职责, 随时为员工的工作服务。

（2） 知识内容的推进管理

（3）系统内知识的安全管理

（4）知识管理的绩效考评