知识管理的在企业中的适用性导入（三）

通过知识管理的“第一期建设”，企业就能建立起一个良好的“硬件基础”，但这仅仅代表着知识管理“操作平台”建设的开端，接下来的，就是一个引导员工意识与行为的“软建设”过程。

“软建设”的最终目标，是使员工的行为与意识跟知识管理的“硬件”有效的配合起来，成为知识管理的主体，真正发挥知识管理的作用。具体来说，企业通过“软建设”要让员工的意识行为突破下面这几种障碍：

1． 无知感障碍

消除这种障碍，可以从三方面下手：

2． 原创癖好障碍

要解决这个问题，我们首先要明白，原创癖好员工之所以成为知识管理的障碍，只是他们的心理作祟，而不是他们的能力有问题。只要帮助他们跳出心理的误区，他们便会成为组织知识管理最大的贡献者。还有一点需要明白的是，这些人群对精神奖励的“应激性”远远高于对物质奖励的“应激性”。

因此，企业可以采取的措施并不是直接向他们灌输“有效知识的创造成本”之类的观念，而是应该从荣誉感、成就感等方面下手，通过奖励措施，特别是精神方面的奖励措施，去鼓励在现有知识上的创新行为，抑制完全的知识重新创造行为，比如可以设立一个企业的最高等的荣誉，专门授予那些对现有知识进行二次创造的员工。

3． 独享障碍

1） 知识是有价值的，可以视作为资产。知识共享通过无偿的使用这种资产受益，而知识被共享者作为资产所有者却不能获得回报，这是不公平的。

要排除这种障碍，关键就是使知识在共享的过程中也体现其价值，并通过薪酬体系对在这个过程中的贡献者给予一定的回报。按这个方向，结合企业的具体情况，就可以设计出排除“独享障碍”的解决方案来。

其中有一种比较有启发性的解决方案构想，它叫“知识传销”。知识传销是将传统商品传销中的体系引入知识管理，以解决知识共享与传播的一种管理构想，具体的操作是：A的知识为B所共享并应用，产生了成绩，A、B都会受到褒奖；如果B再将A的传递给C，而C在共享并应用后又产生了成绩，那么A、B、C都会受到褒奖；依此类推，知识源A可以从下线数层里获得“知识增值利润”。

由于“知识传销”能使知识源所有者与知识过程传递者都从中受惠，这就从根本上解决了知识管理中的“独享障碍”，同时它强调“产生成绩”，这就促使知识管理向应用性方向发展。虽然“知识传销”在理论上是非常强大的知识管理工具，但其操作性的难度还是相当大的，比如，“知识传销”要求每一项成绩要向上多层追寻“贡献者”，这就给绩效评估体系出了大难题。

二． 选择知识管理的“应用软件”

正如PC一样，一个仅仅装好了“操作平台”的知识管理系统，没有多少的适用性可言。企业还要去选择与安装各式各样的“应用软件”，以满足企业各类不同的知识管理需求。本文的这部分将针对这些不同的知识管理需求，一一提出解决方案，为企业对“应用性软件”的选择提供参考。

（一）将凌乱的数据变成有用的知识

数据挖掘，也可以称为数据库中的知识发现（Knowledge Discovery in Database，KDD)，是从大量数据中提取出可信、新颖、有效并能被人理解的模式的高级处理过程。数据挖掘运用选定的知识发现算法，从数据中提取出用户所需要的知识，这些知识可以用一种特定的方式表示或使用一些常用的表示方式。

数据挖掘主要实现以下四种功能：

数据总结

数据分类

数据聚类

关联规则

以前人们一直重视把以解决问题为中心的单环学习，但现在开始认识到如果界定问题和解决问题的方式不当，有可能带来更多的问题。因此，双环学习也逐渐成为组织知识管理的内容之一。

但专家们却发现，在组织里，那些很善于单环学习的专业人员却很不善于双环学习，甚至拒绝进行双环学习。这是因为，许多专业人员在工作都取得了成功，这些成功的经历使他们对自己界定问题与处理问题的原则充满信心，认为那是无须改进的。所以，一旦他们的单环学习战略出了差错，他们就会将失败归结于外因，产生一种戒备性反应。这就使他们的双环学习无法在单环学习的基础上进行下去。

那么，如何让这些专业人员也学会双环学习呢？下面的原则就能比较有效的解决这个问题：

第一，引导专业人员去认识自己的原则有问题，而不是直接的指出。界定问题与处理问题的原则有独到之处，常常是专业人员成功的原因。所以，他们都将自己的原则看成是自己的荣誉所在，当有人去“侵犯”他的荣誉时，他就会毫不犹豫的“反击”。这时候他们会变得神经质，甚至不可理喻，当然也不会达到改变他们的目的。但如果是他们自己发现问题所在并进行改进，情况就大不一样了，他们只是在为自己争取“更高的荣誉”。

第二，从最高层开始解除“戒备性”。最高层的思维模式对整个组织的思维模式起到示范性与导向性的作用。如果高层在每次讨论上仍把自己的原则与思维定势放在一个“绝对不可侵犯”的位置，那其它专业人员也不会解除自己的“戒备性”。相反，高层来一次对自己行为模式与思维方式的自我批判讨论，则会极大的促进其它专业人员对自己的原则进行反思。

第三，用事实与数据论证自己的观点。专业人员对自己原则的辩护时，常常是主观的。引导他们用事实与数据分析自己的言论，将有利于引导他们去认识自己的原则里存在的问题。

（三）促使“左脑人”与“右脑人”一起工作并取得建设性的成果

一个包含左脑思维与右脑思维的团队进行“知识碰撞”，是可以产生创造性成果的，但这不是必然的，除非管理者使然。管理者必须明白，“左脑人”与“右脑人”不是天生就能互相理解，实际上，他们很容易互相厌恶。在那些包含各种人才的团队中，成功的管理者需要花时间，从一开始就让成员认识到他们之间的差异和尊重他人的思维偏好，并在着手解决问题之前，设计出共同工作的指导原则。要达到这个目的，可以使用以下的方法：

首先，弄清楚团队为什么在一起讨论，每时每刻都把这个共同目标摆在眼前。

其次，使共同工作的指导方针清楚明确。有效的方针总是简单、明了和准确的，例如， “任何人都可以不同意他人的某些想法，但必须给出理由”，“当一个人陈述目标时，其他人必须认真倾听，努力理解；如不同意，必须说明原因”，“没有问题不可以讨论”，“证实你的假设”。这些方针都是简单明确的，而且具有很高的操作性的。

第三，事先制定日程，安排足够的时间，分别用于发散性讨论（激发有想像力的其他观点）和收敛性讨论（作出选择，制定实施计划）。创新需要这两种类型的讨论，没有人同时具备这两种才能，但是不同类型的人可以相互取长补短。明确为两种类型的讨论分配时间，可以减少挫折的发生，因为决策类成员总是从自己的立场出发，希望马上就做出决定；而容忍模糊型成员则希望每一条可能带来创造性的途径都经过探讨。如果明确分配讨论时间，决策类成员会以时间和日程安排紧迫为理由，迫使其他成员哑口无言。他们牢牢抓住第一套可能的方案，而不去寻找更好的方案。相反，如果决策欲不强的成员控制了局面，讨论就会没完没了，永远得不出结论。创新活动同时需要发散性思维和收敛性思维，既需要头脑风暴，也需要行动计划。

学习型历史文献是一套以特殊格式记录企业重要事件的文本，包含了企业成长中的辉煌事件，如企业变革、新创意、重大发明、成功的产品导入，或者是企业的不幸事件，如大规模裁员。文献分为左右两栏：

文献的左栏是学习型历史专家小组所作的分析和评论。学习型历史专家小组由训练有素的外部专家和知识渊博的内部人士组成。通过访谈，专家们提炼出右栏的描述，并在这个过程中完成左栏内容的蓝本。在左栏内容中，专家们会指出文献里反复出现的主题，提出有关其假设和涵义的问题，并揭示出隐藏在右栏叙述中的“不可讨论的”问题。

这种学习型历史文献之所以被视为有效的经验学习工具，主要是因为它起到三个作用：

第一， 学习型历史文献有利于建立共同的理念。当员工在文献中看到自己的观点时，他们都会感觉受到了肯定，不再感到孤单，他们会发现，其他员工也在与他们共同奋斗，共同创造幸福生活和企业的美好未来。

第二， 学习型历史文献能挖掘出“人们希望谈论，但以前没有勇气公开谈论”的话题。由于文献右侧栏的观点是匿名的，左侧栏的评论犀利而中肯，所以，学习型历史文献为更公开地讨论复杂问题提供了条件。

第三， 学习型历史文献能够有效地促进知识在企业内部的转移，而且不是简单地照搬他人得到的教训。学习型历史文献的读者会从中发现经验教训背后的逻辑和动力，并将其内在思想应用到自己的创造活动中去。

知识管理的“应用软件”还有很多，限于篇幅，在此无法一一细数，各位可以在众多的资料中找到更多相关的信息。但在选择应用时，必需注意“宜精不宜多”。在知识管理应用的先行者们的经验中，有这么一条——“在适用的前提下，越专一的知识管理工具的效用越是明显”。企业在建立自己的知识管理系统时，应该充分重视这一原则与规律。