DARPA型组织的工资管理系统实践

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内容摘要：本文从DARPA型组织管理方式及工资管理系统特征出发，结合组织扁平化理论和人力资源激励、企业文化等相关理论，归纳出DARPA型组织在管理方式、绩效激励、团队文化方面的特征，构建了DARPA核心资源--项目经理的关键管理行为和能力素质要求，对我国企业及大项目运作管理提出了策略性建议和思考。关键词：DARPA组织  管理模式  绩效激励  团队文化一、DARPA：一种高效的混合组织DARPA组织发起于美国，最初译为美国国防先进研究项目局，是美国国防部重大科技攻关项目的协调组织与管理机构。这种组织以其高效的产出成果引起世界各国的高度关注（如图1），本文将美国DARPA及该模式移植它国后具有相近功能的组织统称为DARPA型组织，并将DARPA型组织界定为：隶属于一国中央政府管理机构，针对关系国家重大攻关项目需要通过整合国内外包括顶尖科学家在内的创新资源，采用扁平化管理和以聘用制项目经理为主导的混合组织。一般认为，混合组织是介乎两种或多种组织之间，能够充分发挥多种体制机制优势、充分释放人力资本潜能并鼓励创新精神的活力组织。DARPA型混合组织的典型特征包括隶属关系特殊、扁平化管理、以项目经理为主导的运作模式等。二、人才管理模式创新：扁平化架构+项目经理负责制扁平化构架。DARPA型组织是典型的扁平化项目管理组织，当前DARPA由七个专业办公室和5个职能办公室组成，拥有近二十名高级项目经理和百余名一般项目经理；其本质是连接不同研究和开发领域资源、人员和思想的纽带性平台组织。其中，专业办公室包括适应性执行办公室、信息处理技术办公室、战略技术办公室等。职能办公室包括管理运营办公室、合同管理办公室、审计办公室等。而且，DARPA型组织的结构是动态的，经常随着时代和需求的变化而进行调整。DARPA型组织架构，纵向由局长、办公室主任与项目经理组成的三级垂直管理机构，横向由五个职能办公室和七个专业项目办公室组成。在内部架构方面，除了辅助性部门外，DARPA架构的主体仅由一系列平行设立的专业项目办公室组成，这些办公室拥有完全意义的自主权，相互间不存在任何行政隶属关系，有效避免了工作中的相互牵制。DARPA局长仅负责整个机构的战略性规划与统筹事项，不能直接插手专业办公室的日常运作。DARPA高层领导的大部分工作就是筛选出那些勇于承担风险、具有创新思想的项目经理，因此，局长可以直接接待来自需求一线的科技人员，并根据其可行性报告直接任命为新项目经理；项目经理也可直接向总顾问办公室或局长申请经费。DARPA型管理模式起到了确保组织灵活性与创新性的功能，同时改变了传统组织管理中赋予的上下级领导关系和纵向联络的方式，以及组织横向联系的方式和对外联系方式。项目经理负责制与短期任职制度。在人事管理制度方面，项目经理是DARPA的核心人力资源，DARPA项目经理非终身雇用，大多数采用短期合约方式聘用，聘期为三到五年，并且开创了基于项目管理方式的项目经理轮换制度，聘请来自大学、产业界、实验室和科研院所的人才，以及既懂技术又懂管理的专家担任项目经理。项目经理轮换制度保证了每个项目经理可将更多的精力用于当前的科研任务，使得DARPA始终保持新鲜的创新思想与活力。与此同时，项目经理轮换制度成就了一批从DARPA走出的“毕业生”，这些人凭借在任期内积累的经验、声誉、技术，以及人脉等资源，顺利成为新上任的部门主管和企业高管，并使得更多用户能够了解与接受DARPA的理念。DARPA型组织的项目经理担任以下角色：组织研究领域、产业界、企业界就某一主题展开独立调查和研究的协调者；组织高水平头脑风暴、激发新创意活动的召集者；鼓励核心科学家、产业技术专家进行先期知识共享的推进者；对不同团队或机构间进行有效合作提供方向论证、信息支撑的传播者；组织围绕项目成果进行知识扩散、企业联盟、技术应用的联络者；在机制上为顶尖科学家或创新人才提供政府支持背景的辅佐者等。根据DARPA型组织承担的目标任务及项目经理的角色定位与工作特点，归纳出DARPA型组织项目经理的五种关键的管理行为和能力素质要求，分别见表和图2。
三、绩效激励机制创新：成果导向+成就激励成果导向模式。DARPA拥有不超过250名工作人员，在短短50多年的时间内，却为世界带来了互联网、隐形飞机、GPS等许多划时代意义的重要项目。这些成就归因于DARPA开创了“小核心（项目办公室和项目经理）、大外围（最新前沿思想的外脑体系）”的智力架构，以及对项目经理和科研团队的成果导向管理模式。DARPA项目运作中，不只项目经理实行轮换，连项目本身也会被“踢掉”。这一切都以项目的预期成果为导向，项目经理存在的个人价值正在于项目本身的未来价值和实现目标的可行性。项目经理的任限也能确保他们真正地做事情，将会更关注如何完成机构的任务本身，而不是保住他们的现有工作或者获得职位升迁。项目一旦达成目标,项目经理马上甄选潜在的使用者,支持技术转化,以期尽快形成真正的生产能力。成就激励模式。学者麦克利兰认为，具有强烈的成就需求的人期望将任务完成得更加圆满，高成就需求者总是精心选择自己的目标以及追求思想驱动行为。在大项目运作中，DARPA配备了具有高成就动机需要、思想驱动的项目人员使得组织成为高成就的组织。DARPA组织成就激励的典型做法是通过不断提醒，让成员记住他们完成任务的最后期限，即从项目启动，组织要给每个成员配发一枚刻有最后期限任务的徽章。四、团队文化管理创新：民主氛围+柔性文化DARPA型组织要求“高风险、高回报”的文化管理。DARPA自由、包容、开放的精神以及秉承灵活、快速、不拘泥形式的“思考—建议—讨论—决策—修改”的管理理念，实行开放式学习，形成一种风险承担的文化。它更多强调的是如何管理风险，而不是尽力躲避风险。而且，DARPA强调创意至上，在整个过程中，项目经理无疑是关键人物，他是这些“创意”最直接的提出者和“创新”最重要的驱动者，被喻为DARPA“秘密金矿”。DAPRA项目都是重大攻关项目，一般分几个阶段进行，并且全程实行开放式的执行文化；典型表现就是只要新方案超过原有的方案，而且更能促进项目的实施，原来的方案就会立刻被取消。此外，DARPA构建了一种公开透明的良性竞争方式，搭建完全的信息沟通渠道，始终坚持向所有现有参与者和潜在参与者提供完全透明的信息，以期形成永续的创新竞争态势。项目实施中，DARPA每时每刻都可以从外部吸纳更好的解决方案和更有效的信息，这正是其强大的生命源泉之一。项目管理中非正式制度的运用。DARPA型组织中柔性管理、非理性管理等方式深刻地改变了项目运作的所有情景，包括价值信念、文化传承、意识形态等。在一定意义上，非正式制度是DARPA内在的心理契约，包括非正式交流制度、沟通会议和凭着思想火花闪光的项目筛选方式等，这些对DARPA管理效能的影响不容忽视,也成为DARPA项目管理的重要特征之一。五、DARPA型组织管理经验的启示1.关注组织顶层设计混合组织的扁平化设计，近年来被认为是一种极富效率和创新活力的未来组织形式。互联网经济及市场化已经深入推进，探索如何进一步释放这类混合组织的创新潜力及对市场的响应速度。如何更好地利用多种组织的稀缺资源，已经成为一个热点话题。管理实践中，采取扁平化的混合组织模式越来越普遍，扁平化设计的重点着眼于执行效率，在于为企业赢得宝贵的市场竞争时间，将官僚体系对创新的影响降到了最低。顶层设计是我国当前变革的重点。借鉴DARPA型组织管理的经验，越是涉及国家大型的任务目标、进行大范围的资源整合、高效率的成果导向，就越需要在顶层设计方面采取灵活的、具有竞争力的管理方式。突破繁琐体制的障碍、减少相互掣肘的各类因素，大力推行轮换式的、灵活的、扁平化的项目经理负责模式。2.选好团队负责人大项目的管理者要成为一个具有综合素质的多面手，特别是如何把最好的创意激发出来、落实到计划项目的实施中。最大程度地释放高端人才的能量，更多地依靠个人的能力与高度的责任感，遴选一批具有自我挑战和敏锐嗅觉的人担当团队最高负责人。发达国家的经验表明，人事选拔制度改革能有效降低行政成本，提高办事效率。比如，深圳早已在全国推行的分类改革，对行政类、专业类公务人员和新进公务人员进行差别化的职业通道改革。行政官通过公选或提名产生，具有一定任期，会沿着“阶梯式”爬升而得到发展；普通事务官，相当于政府雇员，有独立的薪酬和晋升渠道，这类人员打破了公务员终身制的传统。DARPA型组织的项目经理就是因为聘任制而具有无限活力。3.营造适合创新的氛围大项目管理机构应在组织、管理和人事政策方面鼓励个人责任和首创精神，而且要最大限度地包容失败。DARPA在团队文化上，已经形成365天×24小时的全天侯信息沟通和处理机制，以及全员全程的、持续性竞争生态模式，为DARPA注入了持续的活力。DARPA还以各种方式，将全社会、全民族能够以个人方式为组织提供有效信息的所有参与者的作用发挥出来，营造出一种全员开放式创新的良好氛围。（来源：企业管理杂志 文/林仁红）