合格的绩效管理人员应该是什么样子的

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上周末，花了一天时间7小时去给我的学员们讲授绩效管理这一章的内容，讲授第三章培训开发的时候，6个小时时间还讲了真题都觉得绰绰有余，而绩效管理这一章，我用了7个小时，真题一个都没讲，竟然还觉得意犹未尽，而我那些可爱的学员们，看着外面逐渐暗下来的天色，听得还是那么用心，在此颗颗老师很感谢你们，能让我这次如此淋漓尽致的把想讲给大家听的东西讲得如此痛快。

可惜的是学员里只有雪儿一个人目前的工作和绩效有关，但也足以能体会到我设计该课程的时候的用意了，绩效管理，多么时髦的一个字眼，但是要做好，又要花费多少心思在里面啊？甚至要多少人的利益斗争才能执行啊？今天想讲的就是绩效管理人员的烦恼这个话题。 绩效管理岗位，从最开始可能就是在人力资源部设置一个绩效考核助理就不得了的事情了，到现在我在前程无忧里查到有高级绩效总监岗位，这对于工资管理系统专业来说是一个莫大的进步，说明工资管理系统在企业里的重要程度越来越高，但是我个人认为，绩效管理职责，从岗位上来说，无需从专员到总监都面面俱到，决策层上，设置一个绩效管理经理，执行层上，设置若干绩效专员足以，为何这么说？其实原因是深层次的。 企业的工资管理系统，从目标层次来说，我个人用4个字把它分为四个层次： 首先是堵，这在劳动密集型的企业里尤为常见，08年之前，劳动合同法未实施，企业和政府一直在玩猫和老鼠的游戏，上有政策下有对策，结果08年新劳动合同法实施之后，就出现了很多的劳动争议案件，就算目前没有出现的，企业也是担心害怕，所以人力资源部主要工作都放在如何堵住员工的嘴，不让他们去搞出事上面下功夫，公司老板也最关注工资管理系统部门有没有在这年度里处理好这种事故； 第二个层次是疏，也就是疏通，比如做一些员工关怀政策，或者不让员工了解完整的政策法规，员工制度培训的时候弱化这一块的内容，让部门主管给员工灌输本分的思想； 第三个层次是预，也就是工作重点放在如何预防员工挑起事端上，这三个层次的工作，在人力资源部门里体现在劳动关系管理岗位重要性凸显、公关费用占人力资源部费用的大头、劳动争议处理耗费时间占人力资源部时间多数、其他模块工作要不就是没有，要不就是日常化形式化，对工作效果无独立考核评估方法和方案； 第四个阶段是谋，说的直白点就是战略性工资管理系统规划，定义我不多说，从目前公司的发展情况来看，目前国内的企业能做到第四个阶段的企业，少之又少，中国的企业，多数是要等到被逼的走投无路的时候才会想着去做这些规划工作，典型就是富士康，大家可以进入富士康的网址看看，现在员工关系和薪酬福利版块占据公司官网的最大版面，这也是富士康家大业大才能去这么干，如果是其他企业，早就玩完了。 而绩效管理工作，应该属于第四个层次，谋！但是处于前三个层次的企业都在纷纷建立绩效管理方案，为何？绩效能让公司老板了解大家的工作情况，进行过程监控，还能奖勤罚懒啊，这时候的绩效管理制度，已经被妖魔化为包青天的尚方宝剑了，而事实上，却又做不到尚方宝剑那样遇人打人，遇神打神，最后则不了了之了。 言归正传，绩效管理既然是属于第四个层次的工作，那么相应的对公司的管理层次也是有要求的，具体的绩效管理与工资管理系统体系内各模块的关系我在连载的第一个部分就有讲解，内容在此我不赘述，今天想说的是绩效管理工作要向推进，对绩效管理人员的要求。 首先是绩效管理制度谋划人员，这个层级至少是人力资源总监级别，需要该岗位的人充分了解绩效管理的正确的理念和真正的目的，了解绩效管理推进过程中需要的支持和资源以及具体执行人员所具备的相关素质； 第二个层级是制度撰写人，这个人应该是人力资源经理或者是绩效经理（最好是人力资源经理主管绩效管理板块这样的定位），这个人应该是一个绩效管理专家，技术方面应该有丰富的经验，沟通方面应该具备很强的沟通能力，执行力方面要求也是非常高的；

第三个层级就是绩效考核专员，该岗位的具体工作要求是负责绩效日常考核工作的执行，如考核结果的汇总公布、部分考核指标数据的采集、绩效面谈记录结果的汇总等等具体工作的执行，该岗位可以根据企业不同设置不同编制。在绩效管理工作模块，不需要设置主管岗位，这并不是一个层层汇报和控制管理的岗位，只需要决策和执行两个层级。 现在我们很多基层绩效管理人员的烦恼就是一到月底考核的时候引来骂声一片，每个人都觉得自己的分数有问题，或者绩效工资太低了，而这个时候应该负相关解释工作的岗位却高枕无忧轻松自在，这种对绩效管理制度极具参考性意见的员工申述过程就这样被忽略掉了，制度何以更加完善？只有日复一日月复一月年复一年的执行着远远滞后于公司发展的考核制度，到最后，为了皆大欢喜，为了表面河蟹，考核结果也就越来越趋同，员工争议越来越少，制度越来越形式化，绩效管理岗位也就变得尸位素餐了！